Der Toyota Weg

Toyotas in den USA. Er war Mitglied des Board und übernahm seine neue Rolle, als das Unternehmen bereits erfolgreich war. Sein Wechsel in diese Position vollzog sich auf natürliche Weise und war ein Ergebnis der Dynamik, die schon seit Jahrzehnten das Unternehmen prägte. Chos Leistungen waren das Resultat der jahrelangen Arbeit und Vorbereitung seiner Vorgänger. Bei Toyota ist es nicht notwendig, dass ein neuer CEO oder President das Unternehmen in eine radikal andere Richtung als bisher lenken muss, um dem Unternehmen seinen Stempel aufzudrücken. Chos Führungsrolle konzentriert sich auf etwas ganz anderes.
    Das Prinzip – Ziehen Sie Ihre Führungskräfte intern heran, statt sie von außen einzukaufen
    Selbst wenn Toyota jemanden aus einem ungewöhnlichen Unternehmensbereich befördert hat, um drohendes Unheil vom Unternehmen abzuwenden, hat es nie eine radikale Richtungsänderung gegeben. Vielleicht ist das die praktische Umsetzung der Vermeidung von
muri
(Unausgeglichenheit) auf der Führungsebene. Offensichtlich ist es Toyota in der gesamten Unternehmensgeschichte stets gelungen, zur richtigen Zeit die zentralen Führungspersönlichkeiten innerhalb der Organisation auszumachen, um den nächsten Schritt in der Unternehmensentwicklung zu vollziehen. Diese Führungspersönlichkeiten haben sich aus allen Unternehmensbereichen rekrutiert – Vertrieb, Produktentwicklung, Herstellung und Design.
    Hiroshi Okuda war der erste Unternehmenslenker, der kein Mitglied der Toyoda-Familie war. Er kam zu einer Zeit ins Unternehmen, als Toyota die Globalisierung seines Geschäfts energisch vorantreiben musste. Nach dieser aggressiven Phase führte Fujio Cho die Globalisierung von Toyota auf eine ruhigere Art und Weise weiter und konnte dabei auf seine Erfahrungen in den USA zurückgreifen und sich auf die Revitalisierung der internen Kultur auf Basis des Toyota-Wegs konzentrieren. Trotz erheblicher Unterschiede im persönlichen Führungsstil, wich keiner der beiden Unternehmenslenker je von der grundlegenden Philosophie des Toyota-Wegs ab. Hinter den Kulissen ist die Toyoda-Familie stets präsent gewesen und hat die neuen Spitzenmanager sorgfältig vorbereitet und ausgewählt. Es ist vielleicht kein Zufall, dass es zu jeder Zeit interne Kandidaten gegeben hat, die bereit und in der Lage waren, das Zepter in die Hand zu nehmen.
    Toyota geht nicht auf „Shoppingtour“, um „erfolgreiche“ CEOs und Presidents einzukaufen, weil seine Spitzenführungskräfte die Toyota-Kultur verinnerlicht haben und sie jeden Tag vorleben müssen. Da
genchi genbutsu
ein zentrales Element der Kultur darstellt – womit die sorgfältige Beobachtung aller Details einer Situation aus eigener Anschauung gemeint ist –, müssen Toyotas Führungskräfte diese Fähigkeit unter Beweis stellen und verstehen, wie die Arbeitsabläufe in der Fertigung tatsächlich aussehen. Dem Toyota-Weg zufolge führt ein oberflächlicher Eindruck von der tatsächlichen Situation in irgendeinem Bereich zu ineffektiver Entscheidungsfindung und ineffektiver Führung. Toyota erwartet von seinen Führungskräften, dass sie ihren Mitarbeitern den Toyota-Weg nahe bringen. Dafür müssen sie sie selbst verstehen und vorleben.
    Ein weiteres wichtiges Führungscredo des Toyota-Wegs ist der dauerhafte Beitrag der Führungskräfte zur Unterstützung der Kultur, damit die Rahmenbedingungen für eine lernende Organisation stimmen. In westlichen Unternehmen mit ständigem Wechsel an der Führungsspitze ist keiner der Unternehmenslenker lange genug im Amt, um eine Kultur zu entwickeln und reifen zu lassen, die ihrer persönlichen Vision entspricht. (Es gibt einige sehr erfolgreiche Unternehmen, die eine Ausnahme bilden. Mehr dazu in Kapitel 22.) 1 Die Kultur mit jedem neuen Unternehmensführer zu verändern, bedeutet zwangsläufig, dass zwar der Fassade eine neue Tünche verpasst wird, aber weder eine tiefe Verankerung der Kultur im Unternehmen stattfindet, noch die Loyalität der Mitarbeiter gewonnen werden kann. Das Problem mit einer extern akquirierten Unternehmensführung, die radikale Veränderungen einläutet, besteht darin, dass die Organisation so niemals dauerhaft dazulernt, weil sie die Fähigkeitverliert, aus Erfolgen, Fehlern oder nachhaltigen Grundsätzen Lektionen zu ziehen. Das wiederum beeinträchtigt die Fähigkeit der Führungskräfte, effektive Veränderungen zu bewirken. Demgegenüber baut Toyota – um es mit Demings Worten auszudrücken – auf