Der Toyota Weg

„Konsistenz in seiner Zielsetzung“ als Fundament für eine konsistente, positive Unternehmensführung und zur Gewährleistung der richtigen Rahmenbedingungen für eine lernende Organisation.
    Es gibt keinen Zweifel darüber, dass Toyotas Führungskultur von den Persönlichkeiten, Werten und Erfahrungen seiner Gründer als Mitglieder der Toyoda-Familie geprägt ist. Die Gründerfamilie kann mit einer langen Reihe an herausragenden Führungskräften aufwarten, beginnend bei Sakichi Toyoda, der das Unternehmen Toyota Automatic Loom zu einem der führenden Hersteller elektrischer Webstühle machte, und seinem Sohn Kiichiro Toyoda, der die Toyota Motor Corporation gegründet hat. Wie in Kapitel 2 beschrieben, haben beide erheblich zur Entwicklung des Toyota-Wegs beigetragen. Zu ihren Errungenschaften, die Toyota nachhaltig geprägt haben, gehörten der Innovationsgeist und die Philosophie des Ärmelaufkrempelns der Führungskräfte. Die Charakteristiken der Toyota-Führung, insbesondere der hohe Antrieb, scheinbar unerreichbare Ziele zu verwirklichen sowie die Anforderung, durch eigenes tatkräftiges Zupacken die Arbeitsabläufe genau zu verstehen, gehen auf den Führungsstil dieser beiden Unternehmensgründer zurück.
    Eiji Toyoda, Sakichi Toyodas Neffe, war President und anschließend Chairman von Toyota Motor Manufacturing während der entscheidendsten Jahre des Unternehmens. Das waren die Jahre nach dem Krieg und während der Verwandlung von Toyota in einen mächtigen Global Player. Eiji Toyoda spielte eine Schlüsselrolle bei der Auswahl und der Übertragung von mehr Verantwortung auf die Führungskräfte, die den Vertrieb, die Fertigung und die Produktentwicklung formten. Er schien einen sechsten Sinn für das Aufspüren von Kandidaten zu haben, die die nötigen Führungsqualitäten besaßen, um Toyotas Zukunft zu bestimmen. Möglicherweise hätte ein Einzelkämpfer wie Taiichi Ohno ohne die Rückendeckung von Eiji Toyoda in einem konservativen Unternehmen wie Toyota nie überlebt, geschweige denn reüssiert (Womack, Jones und Roos, 1991). Aber Toyoda agierte wie der Besitzer eines Basketballteams, der jemanden wie Ohno brauchte, um den Turnaround zu bewerkstelligen – einen eigensinnigen, leidenschaftlichen Coach mit einer kühnen Vision, einen disziplinierten Motivator, der alle Aspekte der Fertigung in- und auswendig kannte und in der Lage war, sie anderen zu vermitteln.
    Der erste US-amerikanische President bei Toyota Motor Manufacturing
    Angesichts der Tatsache, dass der Toyota-Weg langsame Entscheidungsprozesse befürwortet, in deren Verlauf die verschiedenen Alternativen sorgsam gegeneinander abgewogen werden (siehe Kapitel 19 über
nemawashi
), war es keine Überraschung, dass Toyota sehr lange brauchte, um das NUMMI – das erste US-amerikanische Werk – und anschließend ein weiteres Werk in Georgetown zu eröffnen. Zwar verließ sich Toyota in beiden Fällen auf US-amerikanische Unternehmensführung, allerdings gab es einen japanischen „Koordinator“, der das Ganze hinter den Kulissen überwachte, und der eigentliche Spitzenmann war ebenfalls ein Japaner. Folglich war es eine echte Sensation, als Gary Convis 1999 zum ersten US-amerikanischen President von Toyota Motor Manufacturing in Kentucky ernannt wurde. Seine Berufung in diese überaus wichtige Position – die Führung des größten Montagewerks von Toyota außerhalb Japans – zeigte, dass Toyota in den USA einen gewissen Reifegrad erlangt hatte. Es dauerte 15 Jahre, bis die Unternehmensspitze von Toyota Convis zu einem Spitzenmanager entwickelt hatte, dem sie das Banner des Toyota-Wegs anvertrauen konnten. Das Ergebnis war eine waschechte Toyota-Führungskraft.
    Convis’ erster Arbeitsplatz nach seinem Studienabschluss an der Michigan State University war die Buick-Sparte von GM, in der er drei Jahre in der technischen Entwicklung und Produktion tätig war. 1966 wechselte er von GM zu Ford. Convis war kein so genannter Jobhopper. Er blieb bei Ford und erklomm dort in 18 Jahren kontiniuierlich die Karriereleiter innerhalb der Fertigungsorganisation. Dann eröffnete sich die Chance, sich als General Manager des NUMMI-Werkes – dem Joint Venture zwischen GM und Toyota – zu bewerben. Ford steckte zu dem Zeitpunkt in Schwierigkeiten, ein Wechsel schien daher durchaus vorteilhaft. Gary hatte allerdings keine Ahnung, dass es sich dabei um wesentlich mehr als einen Schritt auf der Karriereleiter handelte. In dem Maße, wie er den