Der Toyota Weg

unterstützenden Methode verändert, insbesondere in den USA, wo es die Erfahrung machte, dass der strafende Ansatz nicht funktioniert. Ähnliche
jishuken
-Aktivitäten wurden auch mit den US-amerikanischen Zulieferern eingeführt (als „Initiativen zur Werksentwicklung“ bezeichnet). Dabei wurden verschiedene Konfigurationen ausprobiert. Toyota fand heraus, dass es die Zulieferer nach dem Niveau ihrer TPS-Fähigkeiten gruppieren musste, denn die Unterschiede waren enorm.
    Die Organisation, die in den USA dem OMCD am nächsten kommt, ist das Programm des Toyota Supplier Support Center (TSSC), das von Hajime Ohba geleitet wird, einem ehemaligen Mitglied des OMCD. Als Anpassung an die amerikanische Kultur wurde eine Variante des OMCD ins Leben gerufen, wobei der Fokus weiterhin auf Projekten liegt. Die Zulieferer und selbst Unternehmen außerhalb der Automobilindustrie, wie z.B. der Küchenhersteller Viking Range oder der Möbelproduzent Herman Miller mussten darum bitten, als Kunden angenommen zu werden. Ursprünglich war der Service kostenlos, aber schließlich wurde aus der Initiative ein waschechtes Beratungsunternehmen. Das TSSC identifiziert einen Geschäftsbedarf und wählt dann eine Fahrzeuglinie für ein Projekt aus. Das Projekt besteht in der Entwicklung einer „Modell-Linie“. Eine typische Modell-Linie beinhaltet die Montage von Komponenten und einen Fertigungsprozess, in dem Teile gefertigt werden, die auf dem Montageband montiert werden. Dann findet eine komplette TPS-Umsetzung mit allen Elementen des JIT,
jidoka
, der Standardisierung, Total Productive Maintenance (vorbeugende Instandhaltung) etc. statt.
    Die Ergebnisse des TSSC sind immer spektakulär. Seit 1997 hat das TSSC 31 Projekte durchgeführt und in jedem einzelnen Fall beeindruckende Resultate erzielt. Die Lagerbestände wurden im Schnitt um 75 Prozent gesenkt und die Produktivität um durchschnittlich 124 Prozent gesteigert. Der Flächenbedarf wurde reduziert, die Qualität verbessert und außerplanmäßige Eillieferungen abgestellt (Dyer, 2000). Aber es gab auf diesem Weg auch Kompromisse.
    Ohba versuchte in den USA denselben OMCD-Ansatz anzuwenden wie in Japan: Er gab vage Instruktionen und erwartete, dass die Werke auf der Stelle aktiv werden würden. Erst dann bot er konkrete Orientierung durch gezielte Fragen und Herausforderungen. Allerdings stellte er fest, dass die Mitarbeiter in US-Unternehmen nach einer stärkeren Orientierung verlangten und er öfter persönlich erscheinen musste, um ein Projekt am Laufen zu halten. Projekte, die in Japan zwei oder drei Monate dauerten, zogen sich über vier bis sechs Monate hin. Die vollständige Umsetzung konnte neun Monate oder sogar länger dauern. Einige der Unternehmen leisteten gute Arbeit in der Förderung von TPS in anderen Bereichen desWerkes, aber den meisten gelang das nicht. Und nur wenige Unternehmen übertrugen TPS auf andere unternehmenseigene Werke. Selbst die „Vorzeigezulieferer“, mit denen das TSSC arbeitete, fielen in der Umsetzung von TPS immer wieder unter das angestrebte Niveau, wenn Ohbas Gruppe nicht regelmäßig nach dem Rechten sah, die Energie immer wieder neu anfachte und weitere Projekte in Angriff nahm. Zwar konnten die TPS-Experten die Etablierung der TPS-Prinzipien mit außerordentlichen Ergebnissen durchsetzen, aber leider gelang es nicht, den Zulieferern die DNA des Toyota-Wegs zu implantieren. Ohbas Erklärung dafür war ziemlich einfach. Die Unternehmen, denen es nicht gelang, nach dramatischen Verbesserungen TPS dauerhaft zu etablieren, wurden von Unternehmenslenkern geführt, die nicht ernsthaft an TPS interessiert waren und sich daher nicht dazu bekannten. Die Unternehmen scheiterten nicht am Widerstand der Belegschaft, sondern am verantwortlichen Topmanagement.
    Die Rettung „kranker“ Zulieferer mittels TPS
    Das TSSC ist kein Teil der Geschäftsbeziehungen mit den Zulieferern. Es dient zur Weiterbildung durch konkrete Projektarbeit. Toyotas Einkauf hat seine eigenen Qualitäts- und TPS-Experten, die sich mit den Zulieferern zusammensetzen, wenn Probleme auftreten, wobei das gravierendste Problem ein Produktionsstopp in einem Toyota-Werk ist, der von einem Qualitäts- oder Herstellungsproblem auf Zulieferseite ausgelöst wird. Don Jackson, der später Vice President der Herstellung in Georgetown, Kentucky, wurde, war damals Qualitätsmanager im Einkauf und schuf in dieser Funktion ein System zur Evaluierung und Klassifizierung der Zulieferer.
    Bevor