Der Toyota Weg

Jackson zu Toyota kam, arbeitete er für einen Zulieferer der drei großen US-amerikanischen Automobilhersteller und war schockiert, wie wenig praktische Unterstützung bzw. Überwachung seitens der Hersteller geleistet wurde. Er erinnert sich, dass „ich das Ford-Werk einmal für einen Tag zum Produktionsstopp zwang. Und niemand kam – obwohl ich die Produktion für einen ganzen Tag zum Stillstand gebracht hatte.“ Er war fest entschlossen, dafür zu sorgen, dass das bei Toyota nicht vorkäme. Die Zulieferer werden auf einer Skala von eins (wenn in einem Werk zum Beispiel Feuer ausbricht) bis fünf (vorbildlicher TPS-Zulieferer) bewertet. Wenn ein Zulieferer ein Toyota-Werk in die Gefahr eines Produktionsstopps bringt, ist das eine zwei. Toyota wird daraufhin ein Expertenteam zum Zulieferwerk entsenden, das das Werk durchkämmt. Der Zulieferer muss daraufhin einen Aktionsplan zur Beseitigung aller Beanstandungen des Expertenteams erstellen. Die Bewertung mit der Note zwei bedeutet üblicherweise eine streng überwachte Probezeit für ein ganzes Jahr.
    Jackson gründete 1998 einen „Ausschuss zur Verbesserung der Zulieferqualität“, der sich auf die Zusammenarbeit mit problematischen Zulieferern konzentrierte:
    Ich habe gar nicht gemerkt, dass das für SIC stand. Die Japaner nannten es den „Sick Supplier Club“ – den Club der kranken Zulieferer. Das war irgendwie komisch, aber auch sehr zutreffend! Wir konnten einige echte Erfolge erzielen. Einer der Zulieferer erhält dieses Jahr die Auszeichnung des NUMMI-Werkes für herausragende Qualität. Darauf bin ich besonders stolz.
    Es ist interessant zu sehen, dass die „Hilfe“, die Toyota bot, über technische Aspekte bis hin zu einem Audit des Personalwesens reichte. Jackson dazu:
    Meine Personalabteilung wandte sich an mich und sagte: „Wir würden Sie gerne in dem Ausschuss unterstützen.“ Zunächst habe ich das Angebot abgelehnt. Ich sagte ihnen, eine Qualitätsprüfung wäre alles, was wir brauchen. Aber nach mehreren Besuchen bei lokalen Zulieferwerken wurde mir klar, dass die Probleme viel tiefer saßen und sich nicht auf die Qualität der Prozesse oder des Werkzeugeinsatzes beschränkten. Sie hatten viel mit Personalfragen zu tun. Die Löhne waren zu niedrig bzw. die Überstunden zu zahlreich, die Arbeitsbedingungen waren schlecht, und es gab keine systematische Weiterbildung und Personalentwicklung. Das Management war nicht gut. Also involvierte ich Kollegen aus Human Resources, die mich zu den Audits einiger schwieriger Zulieferer begleiteten. Wir nahmen eine sehr profunde Analyse ihrer Organisation vor, sahen uns die Mitarbeiterfluktuation an, das Lohnniveau und die Entscheidungsfindung hinsichtlich der Lohnstufen für dieses Tätigkeitsgebiet. Das HR-Team untersuchte deren Schulungs- und Personalentwicklungskonzept, prüfte, ob es eine Mitarbeiterbefragung gab etc. Das Personalwesen kümmerte sich bei den „SICs“ also um Personalfragen, die Qualitätsexperten klärten Qualitätsfragen, und die Fertigungsingenieure untersuchten die Produktion.
    Ein weiteres Beispiel für Toyotas Ansatz zur Verbesserung der Zusammenarbeit mit „SICs“ ist Trim Masters (TMI) und dessen JIT-Werk in Nicholasville, Kentucky, in dem Autositze hergestellt werden. Dort werden 250.000 komplette Sitze pro Jahr für die Modelle Avalon und Camry gefertigt (siehe auch das Fallbeispiel am Ende dieses Kapitels).
    Im Jahr 1995, ein Jahr, nachdem das Werk seine Zusammenarbeit mit Toyota begonnen hatte, übernahm Steve Hesselbrock als Director of Operations die operative Leitung für alle TMI-Werke. Sein erstes Jahr war alles andere als ein Zuckerschlecken. Nicholasville hing völlig von seiner Computertechnologie ab, um die Fahrzeugsequenz von Toyota zuerhalten und auf den Montagebändern in die richtige Sequenz an Fahrzeugsitzen zu übertragen. Es gab ein manuelles Backup-System, aber das funktionierte nie. Eines Tages fiel das Computersystem für nur drei Stunden aus, aber das genügte bei TMIs überaus schlankem System, um Toyotas Produktion zum Stillstand zu bringen. Augenblicklich erschien ein Expertenteam für Zulieferqualität bei TMI und inspizierte das Werk zwei Wochen lang täglich. TMI erhielt auf der Bewertungsskala der Abteilung Einkauf von Toyota die Note zwei, was bedeutete, dass TMI unter Beobachtung stand und monatlich über die Verbesserungen auf Basis einer umfassenden Ursachenanalyse und klar definierter Lösungsmaßnahmen berichten musste. Die