Der Toyota Weg

Außerdem setzt sie eine fokussierte Unternehmensführung voraus, was bei CPC der Fall war. Heute ist das Konzept des schlanken Unternehmens CPCs operative Philosophie, und die Nutzen, die sich im Verlauf der Ausdehnung dieser Philosophie auf alle Betriebsstätten ergeben haben, sind überwältigend. Seit CPC den Weg der Verschlankung beschritten hat, hat das Unternehmen in den letzten acht Jahren in Folge erhebliche Gewinne eingefahren, die weit über den zuvor erzielten Margen liegen. In den letzten fünf Jahren hat CPC der kanadischen Regierung insgesamt fast 300 Millionen kanadische Dollar beschert. Und die Kunden erhalten ihre Post schneller zugestellt.
    Wie in
kaizen
-Workshops eine Wertstromanalyse entwickelt und umgesetzt werden kann
    CPC ist keine rein technische oder dienstleistungsorientierte Organisation, und seine Arbeitsprozesse weisen einige Ähnlichkeiten mit einem Herstellungsprozess auf. Wo lassen sich also Beispiele für erfolgreich umgesetztes TPS in weniger repetitiven technischen oder dienstleistungsorientierten Unternehmen finden? Die Antwort lautet, dass sie rar sind.
    Sie können Ihre Zeit damit verbringen, ein solches Beispiel zu suchen, oder Sie können dem Toyota-Weg folgen und die Situation Ihres Unternehmens analysieren, eine innovative Lösung entwickeln und eine auf Ihre Organisation abgestimmte Verschlankung verfolgen. Wie Chos Zitat aus dem ersten Kapitel besagt, „legen wir größten Wert auf die eigentliche Umsetzung und auf aktives Handeln.“ Die erste Handlung auf dem Weg zur Verbesserung jeder komplexen Dienstleistungsorganisation besteht in der Schaffung einer Makro-Wertstromanalyse („Value Stream Mapping“) des gesamten Systems.
    Eine bewährte Methode, die in der schlanken Produktion verwendet wird, ist die
Wertstromanalyse
, die von Mike Rother und John Shook (1999) aus Toyotas Diagrammen über den Material- und Informationsfluss angepasst wurde. Die Wertstromanalyse bildet die Prozesse und Material- und Informationsflüsse einer beliebigen Produktionsfamilie ab und hilft, nicht Wert generierende Elemente zu identifizieren. Die Wertstromanalyse entwickelte sich aus einem Instrument, das von Toyota inzwischen als „Diagramm über den Material- und Informationsfluss“ bezeichnet wird und das Taiichi Ohnos Beratungsabteilung über operatives Management bei der Schulung seiner Zulieferer in TPS verwendete. Dieses Diagramm war für die Zulieferer die optimale Startbasis, um ihre aktuelle Situation zu begreifen und daraufhin eine Zukunftsvision zu analysieren, die
kanban
, ein gleichmäßiges Produktionsvolumen, Umrüstzeiten und andere Aspekte beinhaltete. Die Prozesse sind als Rechtecke dargestellt, die durch Pfeile verbunden sind. In der ursprünglichen Version stehen Grabsteine (totes Material) für Zwischenlager zwischen den einzelnen Prozessen. Über allem steht die Durchlaufzeit, die in werthaltige und nicht werthaltige Zeit unterteilt ist.
    Auch wenn es bei vielen Dienstleistungs- und Geschäftstransaktionen keine greifbare Transformation gibt, lässt sich diese Methodologie leicht modifizieren, indem man das Diagramm stärker als „Informationsfluss-Diagramm“ darstellt.
    Morgan (2000) entwickelte eine Version, mit der sich die Wertströme in der Produktentwicklung sehr effektiv analysieren lassen (siehe Abb. 21.3).
    Die Analyse wurde modifiziert, um so kritische Aspekte wie Entscheidungspunkte, Rückkopplungsschleifen und Projektbesprechungen (
hansei
-Events) zu integrieren. Diese werden auf einer Projektzeitschiene festgehalten, um deutlich zu machen, wann sie jeweils stattfinden sollen. Nachdem unterschiedliche Unternehmensfunktionen/Abteilungen zu unterschiedlichen Zeiten in die Produktentwicklung involviert sind, werden die Prozesse von der dafür verantwortlichen Abteilung angeordnet, zum Beispiel „Karosserieentwicklung“ und „Presswerkzeugentwicklung“. Wie bei der Wertstromanalyse in der Fertigung werden die Prozesse als Rechtecke und die Zwischenlager als Dreiecke dargestellt. In diesem Fall bedeuten „Zwischenlager“ Informationen, die sich aufgestaut haben und auf Weiterverarbeitung warten. Die Wartezeit in Stunden ist unterhalb der Dreiecke „Zwischenlager“ zwischen den Prozessen angegeben. Für jeden Prozess gibt es Schlüsselindikatoren wie die effektive Bearbeitungszeit („Task Time, TT“), die Durchlaufzeit („Time in System, TiS“) und der Mehrwert („Value Ratio, VR“), der in der Durchlaufzeit generiert wird. In der