Der Toyota Weg

Startkapital, um 1930 die Toyota Motor Corporation zu gründen (Fujimoto, 1999).
    Vielleicht ist es eine Ironie, dass der Gründer der Toyota Motor Corporation, Kiichiro Toyoda, ein schwächlicher und kränklicher Junge war, von dem viele glaubten, er habe nicht die physische Konstitution, um ein Unternehmen zu führen. Sein Vater widersprach dem jedoch, und Kiichiro Toyoda bewies Durchhaltevermögen. Als Sakichi Toyoda seinen Sohn damit beauftragte, ein Automobilunternehmen aufzubauen, ging es ihm nicht darum, das Familienvermögen zu mehren. Er hätte seinem Sohn ebenso gut das Familienunternehmen der Webstühle übertragen können. Sakichi Toyoda war sich zweifellos darüber im Klaren, dass die Welt dabei war sich zu verändern, und dass Webstühle über kurz oder lang Vergangenheit sein würden und die Zukunft der Automobiltechnologie gehören würde. Darüber hinaus hatte er der Industriewelt seinen Stempel aufgedrückt und wollte, dass sein Sohn ebenfalls die Gelegenheit erhielt, etwas Bleibendes zu schaffen. Er erklärte Kiichiro Folgendes:
    Jeder sollte in seinem Leben wenigstens ein großes Projekt realisieren. Ich habe den größten Teil meines Lebens darauf verwendet, neue Webstühlezu erfinden. Nun bist du an der Reihe. Du solltest dich bemühen, etwas zu schaffen, das für die Gesellschaft von Nutzen ist.
(Reingold, 1999)
    Kiichiros Art zu lernen und Dinge zu entwickeln glich der seines Vaters aufs Haar. Nach dem Zweiten Weltkrieg schrieb Kiichiro Toyoda: „Ich hätte die größten Zweifel über unsere Fähigkeiten, Japans Industrie wieder aufzubauen, wenn unsere Ingenieure so veranlagt wären, dass sie zum Essen Platz nehmen könnten, ohne das Bedürfnis zu verspüren, sich vorher die Hände zu waschen.“
    Kiichiro Toyoda baute das Automobilunternehmen nach der Philosophie und dem Managementansatz seines Vaters auf und fügte seine eigenen Innovationen hinzu. Während Sakichi Toyoda zum Beispiel der Vater des Konzepts war, das später zur Säule
jidoka
des TPS wurde, war Kiichiro Toyodas Beitrag das „Just-in-Time-Konzept“. Seine Ideen waren von einer Studienreise in die Ford-Werke in Michigan beeinflusst, in deren Verlauf er sich sowohl über die US-Automobilindustrie als auch über das amerikanische Warenwirtschaftssystem informieren wollte, das von Supermärkten dazu eingesetzt wurde, die Regale je nach Abverkauf wieder aufzufüllen. Wie später in Kapitel 11 vorgestellt, war seine Vision das Fundament des
kanban
-Systems, das sich an das Warenwirtschaftssystem der amerikanischen Supermärkte anlehnte. Trotz dieser Errungenschaften war es – wie bei seinem Vater auch – die Art und Weise seiner Unternehmensführung, die Toyota am meisten prägte.
    Auf dem Weg zur Automobilfertigung wurde das Land vom Zweiten Weltkrieg erschüttert. Japan verlor den Krieg, und die USA als Siegermacht hätten die Automobilproduktion stoppen können. Kiichiro Toyoda war äußerst besorgt, dass die amerikanische Besatzung sein Unternehmen schließen würde. Stattdessen erkannten die Amerikaner, dass der Wiederaufbau des Landes einen großen Bedarf an Lastwagen entstehen ließ, und halfen Toyota sogar dabei, die Automobilproduktion wieder aufzunehmen. Mit zunehmender Erholung der Wirtschaft unter der Besatzungsmacht, nahmen auch die Produktionsaufträge für Automobile zu. Aber die blühende Inflation machte das Geld wertlos, so dass die Bezahlung sehr schwierig wurde. Der Cashflow war horrend, bis Toyotas Schulden im Jahr 1948 acht Mal so hoch waren wie sein gesamter Kapitalwert (Reingold, 1999). Um einen Bankrott zu vermeiden, verordnete sich Toyota strikte Kostensenkungsmaßnahmen, inklusive eines freiwilligen Gehaltsverzichts der Manager sowie einer zehnprozentigen Lohnkürzung für alle Mitarbeiter. Das war Teil eines Paktes, der mit der Belegschaft ausgehandelt worden war, um einen Stellenabbau zu vermeiden und Kiichiro Toyodas Politik des Verzichts auf Entlassungen nicht aufgeben zu müssen. Schließlich reichten auch diese Kürzungen nicht mehr aus. Kiichiro war gezwungen, 1.600 Arbeiter darum zu bitten, freiwillig „in den Ruhestand“zu treten. Das führte dazu, dass die Arbeiter die Produktion anhielten und öffentlich demonstrierten, was damals in Japan äußerst ungewöhnlich war.
    Jeden Tag machen Unternehmen Konkurs. Was man in diesem Fall heute üblicherweise hört, ist, dass sich der CEO an seinen Chefsessel klammert und darum kämpft, seine Aktienoptionen und andere Bestandteile seines