Der Toyota Weg

Innovation und nachhaltige faktenbasierte Problemlösung zu fördern. Das ist das Vermächtnis der Toyoda-Familie.
    Die Entwicklung des Toyota-Produktionssystems (TPS) 2
    Die Toyota Motor Corporation hangelte sich mühsam durch die 1930er Jahre, hauptsächlich mit der Herstellung von Lastwagen. In den ersten Jahren baute das Unternehmen Fahrzeuge minderer Qualität mit primitivsten Mitteln (indem zum Beispiel Karosserieverkleidungen über Baumstämme gehämmert wurden) und war nicht sehr erfolgreich. In den 1930er Jahren besuchten Toyotas Führungskräfte Ford und GM, um deren Produktionsstraßen zu untersuchen, und sie lasen aufmerksam Henry Fords Buch
Today and Tomorrow
(1926). Sie testeten Fördersysteme, Präzisionswerkzeuge und das Konzept der Skaleneffekte in ihrer Webstuhlproduktion. Selbst vor dem Zweiten Weltkrieg erkannte Toyota, dass der japanische Markt zu klein und die Nachfrage zu fragmentiert war, um ein ähnlich hohes Produktionsvolumen wie US-Unternehmen zu erreichen. (Ein US-Automobilhersteller produzierte zum Beispiel 9.000 Autos im Monat, wohingegen Toyota in der gleichen Zeit nur 900 Fahrzeuge fertigen konnte. Ford war ca. zehn Mal so produktiv wie Toyota.) Toyotas Manager wussten, dass das Unternehmen langfristig nur überlebensfähig war, wenn es ihnen gelänge, das System der Massenproduktion auf den japanischen Markt zu adaptieren. Aber wie?
    Machen wir nun einen Sprung und betrachten Toyotas Situation nach dem Zweiten Weltkrieg, und zwar im Jahr 1950. Das Automobilgeschäft zeigte erste Anzeichen von Wachstum. Das Land war von zwei Atombomben verwüstet worden, die meisten Industrien waren zerstört, die Versorgung gleich null, und die Verbraucher hatten kein Geld. Versetzen Sie sich in die Lage des Werksleiters Taiichi Ohno. Ihr Chef, Eiji Toyoda, ist soeben von einer weiteren Werkstour durch die USA, darunter auch Fords Fertigungskomplex River Rouge, zurückgekehrt und bestellt Sie in sein Büro. Seelenruhig überträgt er Ihnen eine neue Aufgabe. (Kehren nicht alle Bosse mit neuen Aufgaben im Gepäck zurück?) Diese Aufgabe besteht darin, Toyotas Fertigungsprozess so zu verbessern, dass die Produktivität es mit Ford aufnehmen kann. Sie fragen sich, was Toyoda sich wohl dabei gedacht hat. Auf Basis der damals herrschenden Paradigmen der Massenproduktion wäre allein die Erzielung von Skaleneffekten in dieser Größenordnung eine völlige Überforderung des kleinen Unternehmens Toyota gewesen. Hier wollte sich ein David zum Goliath aufschwingen.
    Fords System der Massenproduktion war darauf ausgerichtet, riesige Mengen an Fahrzeugen einer limitierten Modellauswahl zu produzieren.Aus diesem Grund waren alle T-Modelle ursprünglich schwarz. Im Gegensatz dazu musste Toyota geringe Mengen an sehr unterschiedlichen Fahrzeugmodellen auf denselben Fertigungsbändern produzieren. Denn die Nachfrage war zu gering, um für jedes Modell eigene Produktionsstraßen unterhalten zu können. Ford verfügte über riesige Barreserven und einen großen Heimatmarkt sowie den internationalen Markt. Toyota hatte kein Geld und agierte in einem kleinen Land. Angesichts äußerst begrenzter Ressourcen und einer geringen Kapitalausstattung war Toyota auf einen schnellen Kapitalumschlag angewiesen (vom Ordereingang bis zum Zahlungseingang). Ford verfügte über ein komplettes Zuliefersystem, Toyota nicht. Anders als Ford konnte Toyota auch nicht von den Vorteilen eines hohen Produktionsvolumens und Skaleneffekten profitieren. Es musste Fords Fertigungsprozess adaptieren, um eine ähnlich hohe Qualität bei niedrigen Kosten, kurzen Durchlaufzeiten und hoher Flexibilität zu erzielen.
    One-Piece-Flow – ein grundlegendes Prinzip
    Als Eiji Toyoda und seine Manager im Jahr 1950 sich zu einer zwölfwöchigen Studienreise durch die US-Fertigungsstätten aufmachten, erwarteten sie, von dem Produktionsfortschritt der Amerikaner geblendet zu werden. Stattdessen stellten sie überrascht fest, dass die Entwicklung der Techniken der Massenproduktion auf dem Niveau der 1930er Jahre verharrte. Tatsächlich wies das Produktionssystem zahlreiche systembedingte Schwächen auf. Was Toyoda und seine Begleiter zu sehen bekamen, waren unzählige Maschinen, die große Mengen an Zwischenprodukten ausstießen, die wiederum in einem Lager gestapelt wurden, nur um später zu einer anderen Abteilung verbracht zu werden, wo andere große Maschinen das Zwischenprodukt weiterverarbeiteten, und so weiter und so fort bis zur nächsten