Der Toyota Weg

Wertstromanalyse sind viele Arten an Verschwendung aufgeführt. Neben der Wartezeit lassen sich entwicklungstechnische Änderungen („Engineering Changes, E/C“), Nachbesserungen und Zeit für die Lösung von Problemen erkennen, die daraus resultieren, dass die Dinge nicht auf Anhieb richtig gemacht wurden. Die schraffierten Pfeile, die die Prozesse miteinander verbinden, zeigen an, dass alles stoß- und stapelweise zum nächsten Prozessschritt „geschoben“ wird.
     

    Abbildung 21.3
Wertstromanalyse des Ist-Zustands des Produktentwicklungsprozesses
    (Quelle: Morgan, 2002)
    Dienstleistungsprozesse sind oft komplex und beinhalten unzählige Einzelaktivitäten. Wenn man versucht, alle auf einmal zu analysieren, führt das zum Chaos. Durch die Entwicklung einer Makro-Wertstromanalyse als Gesamtüberblick über den aktuellen Zustand, bringt man alle Beteiligten zur Bestimmung aller nicht werthaltigen Elemente der Prozesse zusammen. Ein Makrobild des zukünftig angestrebten Wertstroms hilft, die größten Chancen für eine Beseitigung nicht werthaltiger Elemente zu erkennen. Daraus lassen sich die fünf bis zehn offensichtlich hochwertigsten Phasen identifizieren, an denen ausführlich gearbeitet werden muss, um Verschwendung zu beseitigen. Ein Schiffsbauer entwickelte z.B. eine Makro-Wertstromanalyse für die Designphase der Details für einen bestimmten Schiffstyp. Zwar schien der Entwicklungsprozess als Ganzes überwältigende Verbesserungen zu verzeichnen, anhand der Makro-Wertstromanalyse konnten aber sieben Teilprozesse identifiziert werden, die sich aufgrund ihres ausgeprägten Wiederholungsgrads hervorragend für Verbesserungsinitiativen wie die entwicklungstechnische Analyse eigneten. Sobald man die repetitiven Prozesse ausgemacht hat, kann eine Organisation von jeder
kaizen
-Initiative maximal profitieren. Hier kann ein Team auf Detailebene wirklich aktiv an der Verbesserung der Prozesse arbeiten.
    Die detaillierteren Teilprozesse können nun als Projekte im Rahmen eines
kaizen
-Workshop gehandhabt werden, um in kurzer Zeit Veränderung zu erzielen. Der
kaizen
-Workshop ist ein Schlüsselinstrument für Veränderung in einer Dienstleistungsorganisation. Ich beschreibe hier ein Format, das meine Partner und ich bei zahlreichen Gelegenheiten erfolgreich angewendet haben, um die zu behandelnden Themen/Aufgaben zu verdeutlichen und zu zeigen, welche Verbesserungen erzielt werden können. Die Workshops dauern üblicherweise eine Woche, in deren Verlauf die Teilnehmer aktuelle Prozesse analysieren, eine verschlankte Vision für diese Prozesse entwickeln und – das ist am Wichtigsten – mit der Umsetzung beginnen. 1
    Neben den Mitarbeitern, die die eigentliche Arbeit innerhalb der Prozesse ausführen, müssen unbedingt die prozessverantwortlichen Manager und Teamleiter der Veranstaltung an diesen Workshops teilnehmen. Es empfiehlt sich außerdem, die prozessbeteiligten Kunden und Zulieferer dazu einzuladen. Nichtsdestotrotz sollte die maximale Gruppengröße möglichst auf 15 Workshopteilnehmer begrenzt werden, damit die Diskussionen und die Umsetzung noch handhabbar sind. Ein
kaizen
-Workshop besteht aus drei Phasen: der Vorbereitung, dem eigentlichenWorkshop und der konsequenten Fortführung kontinuierlicher Verbesserungsschritte nach dem Workshop. Auf alle drei Phasen soll nachfolgend näher eingegangen werden.
    Phase eins: Vorbereitungen für den Workshop
    Es gibt fünf grundlegende Dinge, die als Vorbereitung für den Workshop erledigt werden müssen, damit die Zeit effektiv genutzt werden kann:
    1.
Eindeutige Definition der Reichweite
. Bestimmen Sie den Ausgangspunkt oder Auslöser, mit dem der Prozess startet, und das Endprodukt für Ihre Kunden.
    2.
Klare Zielsetzung
. Der prozessverantwortliche Manager muss messbare und vom Team erreichbare Ziele setzen. Diese Ziele müssen im Einklang mit den übergeordneten Unternehmenszielen stehen. Als Mindestanforderung sollten spezifische Ziele zur Verkürzung der Durchlaufzeit, der Qualitätssteigerung und der Kostenreduzierung gesetzt werden. Die Ziele sollten aggressiv sein, um sicherzustellen, dass die Workshopteilnehmer gefordert sind und innovative Lösungen zur Veränderung der Prozesse entwickeln, statt an den existierenden Prozessen herumzudoktern.
    3.
Entwurf einer ersten Analyse des Ist-Zustands
. Eine Untergruppe von drei bis vier Teilnehmern sollte die aktuellen Prozesse physisch abschreiten und die einzelnen Prozessschritte, die Zeit, die für