Der Toyota Weg

die Ausführung der einzelnen Aufgaben benötigt wird (TT) sowie den Leerlauf zwischen den Prozessen dokumentieren. Falls über einige Prozesse keine Angaben zur Verfügung stehen, kann die Vorbereitungszeit vor dem Workshop zur Sammlung der nötigen Daten genutzt werden. Das ist der wichtigste Teil der Vorbereitung, denn es spart wertvolle Zeit, wenn während des Workshops nicht bei Null angefangen werden muss.
    4.
Zusammentragen aller relevanten Dokumente
. Während eine erste Analyse des Ist-Zustands erfolgt, sollte die damit beauftragte Untergruppe Muster aller Formulare und Dokumente sammeln, die in jedem Prozessschritt verwendet werden. Außerdem sollten Kopien von allen Standardverfahren, die von einer Prozessveränderung betroffen sind, für den Workshop zur Verfügung stehen.
    5.
Aushängen einer vorläufigen Übersicht über den Ist-Zustand im Seminarraum
. Jede Aufgabe innerhalb eines Prozesses wird auf einem separaten Blatt Papier, vorzugsweise im Letter-Format (beziehungsweise DIN-A4) aufgelistet und auf großen Plakaten an die Wand gehängt. Manche Teams ziehen dafür großformatige PostIts ® vor. Zwischen den Blättern, auf denen die einzelnen Aufgaben dargestellt sind, bleibt genügend Platz, damit während des Workshops Anmerkungen und Anpassungen angebracht werden können.
    Nun kann der Workshop beginnen.
    Phase zwei: Der
kaizen
-Workshop
    Der Workshop beginnt mit einer gemeinsamen Überprüfung der Reichweite des zu verbessernden Prozesses und der Ziele. Dann folgen einige Schulungseinheiten zu grundlegenden schlanken Konzepten, insbesondere dem Konzept der Wert generierenden Prozesselemente in Unterscheidung zu den nicht Wert generierenden Elementen. Abbildung 21.4 zeigt den Fluss eines
kaizen
-Workshops über dienstleistungsbezogene Prozesse.
    Schritt 1.
Wer ist der Kunde?
Der erste Schritt in jedem Verbesserungsprozess ist die Aufforderung an die Gruppe, die Kundenbedürfnisse zu definieren und diejenigen Prozesse zu identifizieren, die für Kunden in diesem Zusammenhang Mehrwert generieren. Erst dann kann die Gruppe klar bestimmen, worin der Wert liegt und welche Prozessschritte tatsächlich Mehrwert generieren.
    Dieser Prozess kann komplexer sein als vermutet. Ich habe an einem Workshop mitgewirkt, der sich um das komplette Rechnungswesen drehte. Die Teilnehmer hatten eine Reihe von Teilprozessen wie Forderungen und Verbindlichkeiten, Kostenerstattung an Mitarbeiter etc. identifiziert. Wer war bei der Kostenerstattung der Kunde? Der Mitarbeiter, der seine Auslagen ersetzt haben wollte, oder das Unternehmen, das eine kontrollierte Abwicklung anstrebte, um Spesenbetrug zu verhindern? Oder war es die Finanzbehörde, die gesetzliche Auflagen für die Dokumentation von Reisekosten erlässt? Wie sich herausstellte, waren alle drei Interessensgruppen Kunden, also mussten ihre kollektiven
Werte
systeme betrachtet werden.
    Schritt 2.
Analyse des Ist-Zustands
. Die Teilnehmer schreiten unter Beachtung des
genchi-genbutsu
-Prinzips die Prozesse (wann immer möglich) physisch ab. Währenddessen sollten sie den Prozess mit den daran beteiligten Mitarbeitern durchsprechen, um Erkenntnisse darüber zu gewinnen, wie der Prozess funktioniert, wichtige Themen ans Tageslicht zu bringen und Ideen für eine Verbesserung einzuholen. Das Abschreiten des Prozesses vermittelt den Teilnehmern auch ein besseres Gefühl für die zurückzulegenden Entfernungen und die Punkte physischer Stopps im Produktfluss. Während ihres Rundgangs kann die Gruppe mit einer detaillierten Analyse der vorläufigen Übersicht über den Ist-Zustand beginnen. Auf Basis der während des Rundgangs gesammelten Daten und des Wissens der Gruppe, werden die einzelnen Bearbeitungsschritte nach Bedarf angepasst oder ergänzt. Darüber hinaus werden alle Daten, wie die effektive Bearbeitungszeit, die Zeit des Leerlaufs, die Qualitätsniveaus etc. validiert. Der letzte und wichtigste Teil dieses Schritts ist die Identifizierung der werthaltigen Elemente. Wie gesagt, das kann ziemlich komplex und durchaus umstritten sein. Für diesen Schritt ist es wichtig, die
drei
nachfolgenden Toyota-Kategorien zu verwenden:
     

    Abbildung 21.4
Fluss eines kaizen-Workshops für administrative bzw. dienstleistungsbezogene Prozesse
     
– Werthaltig. Welcher Transformationsprozess ist für die Dienstleistung, für die der Kunde zahlt, von ausschlaggebender Bedeutung?
Das kann die Umwandlung einer Information sein wie technische Entwicklung oder Buchhaltung. Oder