Der Toyota Weg

gelang es, den Lagerumschlag von fünf bis sechs Umschlägen jährlich auf über 45 Umschläge über einen Zeitraum von drei Jahren zu steigern. Die Gesamtkosten sind um 5 Prozent jährlich gesunken.
    Die meisten der Produkte, die Genie Industries herstellt, sind stark technikgeprägt. Viele sind auf spezifische Kundenwünsche ausgerichtet, die technische Entwicklung kann also zum Engpass in der pünktlichen Erfüllung der Kundenwünsche werden. Ein Kernbestandteil der Verbesserung der technischen Prozesse lag ganz einfach in der Verlegung der Ingenieurbüros in unmittelbare räumliche Nähe zur Herstellung, so dass die Ingenieure und die Teamleiter der Herstellung zusammensitzen konnten. Der neueAnsatz bestand darin, den gesamten Prozess auf den Wertstrom auszurichten, die Arbeit der Produktingenieure mit der Herstellung zu verzahnen und einfache visuelle Systeme zur Prozesssteuerung zu verwenden.
    Das technische Nervenzentrum ist nun ein Konferenzraum, an dessen Wänden visuelle Indikatoren hängen. Die zwei Kernprozesse, die in diesem Raum optisch dargestellt wurden, sind zum einen technische Veränderungen an bestehenden Produkten (z.B. die technische Anpassung eines bestimmten Produkts an die Bedürfnisse eines bestimmten Kunden) und zum anderen die Neuproduktentwicklung. In der Vergangenheit managte Genie diese beiden Prozesse über computergestützte Planung. Das dauerte jedoch zu lange, die Zeitpläne wurden nie eingehalten, und am Ende gab es 14 Kopien von jedem Änderungsauftrag, die zwischen zahllosen Büros zirkulierten. Heute steuert Genie beide Prozesse durch manuell ausgestellte, visuelle Zeitpläne, die dort aushängen, wo sich das Team einmal pro Woche zur Prüfung der Fortschritte zusammensetzt.
    Für kundenspezifische Anpassungen werden große Magnettafeln verwendet. Magnetstreifen bezeichnen die Zahl und Beschreibung jedes direkten kundenspezifischen Anpassungsauftrags und dienen als Überschrift für die Bearbeitungsphasen dieses Auftrags. Die Zeit wird über die einzelnen Phasen hinweg gemessen, damit man sehen kann, wann der Auftrag erteilt wurde, wann er fertig ausgeführt sein muss und ob er pünktlich oder verspätet fertig wird. Maximal sieben Tage stehen für die Bestimmung der notwendigen Änderungen und die Festlegung eines Datums, zu dem der Auftrag fertig sein muss, zur Verfügung. Ein Teil der Magnettafel hat einen „Countdown“-Ordner mit Steckplätzen für Fertigstellungsdaten von 1-7 Tagen, 8-15 Tagen, 15-23 Tagen und 24-30 Tagen sowie einen Steckplatz für Aufträge, die sich noch in Prüfung befinden und auf die Festlegung eines Enddatums warten. Außerdem gibt es ein Prozess-Flussdiagramm über die technischen Veränderungen, das die einzelnen Schritte und die jeweiligen Verantwortlichkeiten abbildet. Durch diesen Prozess wurde die Zeit zur kundenspezifischen Anpassung von fertigen Produkten von 120 auf 30 Tage verkürzt.
    Genie verwendet visuelle Systeme auch für die Neuproduktentwicklung. Im Wesentlichen ist das ein großes an der Wand befestigtes Gantt-Chart, auf das mit Haftzetteln die einzelnen Aufgaben geklebt sind. Wenn eine Aufgabe ausgeführt ist, wird sie mit einem großen X ausgekreuzt. Jedes Projekt dauert circa ein Jahr; der Chart bedeckt einen Großteil der Wand. Darüber hinaus gibt es als Backup einige Tabellenkalkulationen, aber kein komplexes webbasiertes kollaboratives Produktentwicklungssystem. Gantt-Charts sind das Hauptinstrument, mit dem die technischen Projekte gemanagt werden. Seit Beginn der Verschlankung sind die Kosten für Ingenieurleistungen um 10 Prozent jährlich zurückgegangen.
    Das Wichtigste ist die Unterstützung des zentralen Wertstroms
    Im Verlauf dieses Buches wurden Anwendungsmöglichkeiten in Dienstleistungsorganisationen vorgestellt. Einige der spezifischeren und kleinteiligeren TPS-Instrumente sind unter Umständen nicht ohne Weiteres anwendbar.
    Es wäre zum Beispiel nicht sehr sinnvoll, wenn ein Rechtsanwalt an seinem Schreibtisch darauf warten würde, dass ein Sachbearbeiter vorbeikommt, um ein
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für den nächsten Rechtsfall auf den Weg zu bringen. Dennoch gibt es in den meisten Anwaltskanzleien zahlreiche repetitive Prozesse, die von einer Wertstrom - orientierten Perspektive profitieren können. Analysieren Sie einen Prozess stets aus Kundenperspektive, analysieren Sie dann den Ist-Zustand, der die Verschwendung anzeigt, bestimmen Sie den zukünftigen Prozessfluss in einer weiteren Analyse, entwickeln Sie einen