Der Toyota Weg

Implementierungsplan, in dem Sie Rollen und Verantwortlichkeiten festlegen, verfolgen Sie die Fortschritte mittels visueller Hilfen, und zielen Sie kontinuierlich auf die Verbesserung des Prozesses. Für eine größtmögliche Effektivität ist es unter Umständen notwendig, die betroffenen Prozesse so zu reorganisieren, dass sie den Wertstrom unterstützen.
    Wie ich seit dem ersten Kapitel stets betont habe, liegt der Schlüssel zur Anwendung von TPS in jedweder Umgebung im Fokus auf Mehrwert generierende Arbeitsschritte und der Eliminierung von nicht werthaltigen Arbeitsschritten. Wie Sie in diesem Kapitel erfahren haben, ist das für Dienstleistungsorganisationen etwas schwieriger, weil die Bestimmung des Kunden und das Erkennen seiner Bedürfnisse ihre Tücken haben. Aber mit entsprechenden Anstrengungen ist auch das möglich.
    Als der Buchhalter Glenn Uminger den Auftrag erhielt, das erste System für internes Rechnungswesen im Toyota-Werk in Georgetown, Kentucky, zu entwickeln, wurde ihm gesagt, er müsse zunächst TPS verstehen lernen. Uminger verbrachte sechs Monate in Japan und in anderen Toyota-Werken in den USA, um TPS über praktische Anwendung zu lernen – er arbeitete nämlich in der Herstellung. Dabei wurde ihm klar, dass er nicht das gleiche komplexe Buchhaltungssystem entwickeln durfte, das er zuvor für ein anderes Unternehmen eingerichtet hatte. Uminger dazu:
    Wenn das System, das ich zuvor für einen Teilezulieferer entwickelt hatte, eine zehn in Komplexität erreicht hatte, dann erreichte das System, das ich für Toyota entwickelt hatte, eine drei. Es war einfacher und viel effizienter.
    Das System war einfacher, weil Uminger sich die Zeit nahm, das Herstellungssystem als einen
Kunden
zu begreifen, für den er als
Lieferant
eine Dienstleistung erbrachte. Uminger musste ein Buchhaltungssystem entwickeln, das die wahren Bedürfnisse des Herstellungssystems von Toyota erfüllte. Durch
genchi genbutsu
entwickelte er ein profundes Verständnis des TPS und seiner Funktionsweise. Uminger lernte, dass Toyotas System auf Pull-Effekten beruht und daher mit so geringen Lagerbeständen auskommt, dass das komplexe Inventursystem, das sein vorhergehender Arbeitgeber verwendet hatte, überflüsssig war. Zudem konnte die mühselige und teure Arbeit der Inventur auf diese Weise vereinfacht werden. Toyota macht zwei Mal im Jahr Inventur, die von den Arbeitsteams ausgeführt wird. Dafür werden Etiketten für die Bestandszählung vorbereitet. Der Teamleiter übernimmt die Zählung am Ende der Schicht und braucht dafür zehn Minuten. Das Ergebnis schreibt er auf die Etiketten. Ein Mitarbeiter aus der Buchhaltung sammelt die Etiketten ein und gibt die Zahlen in den Computer ein. Am selben Abend ist die Inventur erledigt. Die gesamte halbjährliche Inventur ist in wenigen Stunden abgeschlossen!
    Aufgrund seiner Erfahrung mit der Umsetzung des Buchhaltungssystems im Toyota-Werk hatte Uminger das TPS so verinnerlicht, dass man ihn damit beauftragte, ein TPS-Projektbüro aufzubauen, um operative Abläufe im Werk zu verbessern und TPS zu lehren. Anschließend wurde Uminger als Manager für Materiallogistik für die Anwendung von TPS im Logistiknetzwerk ernannt. Später wurde er für das gesamte US-Logistiknetzwerk verantwortlich.
    Der Punkt ist, dass es unmöglich ist, den Wert einer Dienstleistung zu bestimmen, wenn man nicht zuerst den
zentralen Wertstrom
dieser Dienstleistung verstanden hat – wie Sie am Beispiel Canada Post Corporation gesehen haben. In einer Anwaltskanzlei sind die Rechtsanwälte Teil des zentralen Wertstroms. Sobald dieser definiert ist, müssen alle Dienstleistungsfunktionen ihre Rolle als Unterstützer des zentralen Wertstroms begreifen. Je schlanker dieser ist, desto schlanker können die unterstützenden Dienstleistungsfunktionen sein. Generell ist es empfehlenswert, mit der Anwendung von TPS auf den zentralen Wertstrom zu beginnen und die Anwendung dann auf die unterstützenden Funktionen auszudehnen.
    Im letzten Kapitel werden wir diskutieren, wie andere Unternehmen die grundlegenden Lektionen des Toyota-Wegs erlernen und auf ihre jeweilige Organisation übertragen können. Diese breite Philosophie, nämlich die Art und Weise, wie Toyota Mitarbeiter und Geschäftspartner führt, Probleme löst und lernt, ist der Teil, der für andere Unternehmen am schwersten zu übernehmen, zu entwickeln und nachhaltig zu wahren ist.

Kapitel 22
Schaffen Sie Ihre eigene lernende Organisation in Anlehnung