Der Toyota Weg

es zur kulturellen Veränderung und zur Prägung der erwünschten Kultur bei.
    4. Toyota entsandte Spitzenmanager in die USA, deren Aufgabe lautete, den neuen US-amerikanischen Führungskräften die DNA des Unternehmens einzupflanzen. Begonnen wurde mit japanischen Managern. Inzwischen engagiert Toyota US-amerikanische Manager wie Gary Convis und Jim Press.
    Die Wegstrecke ist aber noch lange nicht bewältigt. Toyota passt seine Kultur kontinuierlich an die lokalen Gegebenheiten an. Hier einige Beispiele für erfolgreiche Anpassungen im Toyota Technical Center (TTC) in Ann Arbor, Michigan:
    1. Flexiblere Arbeitszeiten. In Japan arbeiteten die Ingenieure traditionell nach Bedarf, selbst wenn es 15 Stunden am Tag waren, oder nachts oder am Wochenende. Das TTC bietet mehr Flexibilität und hat sogar entsprechende Flextime-Systeme eingeführt.
    2. Leistungsbezogene Vergütung. Traditionell zahlt Toyota in Japan einen großen Anteil des Gehalts als halbjährliche Boni, die an die Performance des Unternehmens gekoppelt sind, aber nicht von der individuellen Leistung abhängen. Im TTC wurde ein Bonussystem entwickelt, das die individuelle Leistung belohnt.
    3.
Hansei
-Events wurden dahingehend modifiziert, dass sie neben Kritik und Verbesserungszielen mehr positives Feedback beinhalten.
    Unternehmen, die sich verschlanken wollen, müssen ihre Mitarbeiter nicht nach Japan senden, damit sie dort die Kultur aufnehmen, aber sie werden ernsthafte, langfristige Investitionen in die Erziehung und Veränderung ihrer Kultur tätigen müssen, damit die Mitarbeiter die Prinzipien des Toyota-Wegs übernehmen und nutzen können.
    Ich war persönlich an einem sehr ermutigenden Beispiel einer echten kulturellen Veränderung beteiligt, als mein Kollege Jeff Rivera und ich im Januar 2000 begannen, Fords Montagewerk in Cuautitlan, einem Vorort von Mexiko City, zu beraten. Dieses Werk verfügte über vier Produktionsstraßen und stellte vier verschiedene Fahrzeugtypen her, von Kleinwagen bis zu Großlastern. Mehr als 9.000 Teile und Komponenten wurden dabei verbaut. Insgesamt glich das Werk eher einer Autoteilestadt als einem Montagewerk, wobei die Teile einmal pro Woche aus den USA angeliefert wurden.
    Unser Fokus galt dem Materialfluss. Wir organisierten
kaizen
-Workshops, um die Teams dazu aufzufordern, die Teile und Werkzeuge für die bestmögliche Präsentation und größtmögliche Effizienz zu reorganisieren. Dann erarbeiteten wir ein Pull-System, um die Teile aus einer Art Teilesupermarkt an das Montageband anzuliefern. Die Fließbandarbeiter waren hellauf begeistert, und in jedem einzelnen Fall wurden große Effizienzgewinne erzielt. Die internen Berater in schlanker Produktion engagierten sich mit großer Überzeugung in diesem Prozess. Aber wir kämpften gegen den ständigen Widerstand der Werksleitung, die keine direkte Reduzierung der Arbeitskosten erkennen konnte. Als Ergebnis wurde die angefangene Arbeit nach dem Workshop praktisch nicht fortgeführt. ImHerbst 2001 kursierte das Gerücht, Ford erwäge das Werk zu schließen. Schließlich wurden die internen Koordinatoren für schlanke Produktion, die wir geschult hatten, entlassen. Ich fürchtete, das wäre das Ende der Geschichte.
    Im Herbst 2002 erfuhr ich dann, dass Experten des Ford Production System (FPS) in Scharen in das mexikanische Werk strömten. Wie durch ein Wunder war es zu einem Modellbetrieb für FPS – einer Variante des TPS – geworden. Die Montagearbeiter waren stark in die kontinuierliche Verbesserung involviert, und die Performance des Werkes war eine der höchsten von Nordamerika. Aufgrund des hohen Qualitäts- und Effizienzniveaus von Cuautitlan ließ Ford viele neue Fahrzeuge dort fertigen. Wie kam dieser plötzliche Wandel zu FPS zustande?
    1. Der für die Herstellung verantwortliche Director von Ford of Mexico, der uns engagiert hatte und ein überzeugter Anhänger des TPS war, erkannte, dass er etwas unternehmen musste, als sich Gerüchte über eine bevorstehende Werksschließung breit machten.
    2. Er heuerte eine neue Werksleitung an, darunter einen stellvertretenden Werksleiter aus Hermosillo, Mexiko, der sich in TPS auskannte. (Das Werk in Hermosillo wurde ursprünglich von Mazda gegründet, das ein ähnliches System verwendet wie TPS.)
    3. Das Werk in Cuautitlan begann, sich auf eine Veränderung der Kultur und nicht nur auf FPS-Instrumente und Checklisten zu konzentrieren. Dazu gehörte das obligatorische Training für alle Manager in den