Der Toyota Weg
Toyota seinen Absatz steigert, werden Sie wahrscheinlich ebenfalls gewinnen. Sie werden von einem Jahr zum nächsten keine großen Wachstumssprünge und keine großen strategischen Veränderungen erleben. Sie werden keine Vorstandsrevolte erleben, die mit einem neuen Unternehmensführer, der alles auf den Kopf stellt, ein völlig neues Regime einläutet. Stattdessen werden Sie über Jahre hinweg stete, gleichmäßige Bewegungen in immer dieselbe Richtung sehen. Das ist eine „Konsistenz in der Zielverfolgung“ – wie ich glaube, dass Deming sie verstanden hat –, die weit über kurzfristige Gewinne und die Bereicherung einiger weniger Topmanager hinausgeht. Beim Toyota-Weg geht es um die Generierung von Mehrwert für Kunden, Mitarbeiter und die Gesellschaft. Der Toyota-Weg bietet das Grundgerüst, auf dessen Basis Toyota seine kurzfristigen und langfristigen Entscheidungen trifft. Toyota versammelt und vereint alle Mitarbeiter hinter einem gemeinsamen Ziel, das größer als jede einzelne der Entscheidungen ist.
Die Ausweidung der Chrysler-Kultur: eine Geschichte zur Warnung
Jeder, der Zeuge der Wiederauferstehung Chryslers unter Lee Iacocca war, weiß, dass eine seiner besten Entscheidungen darin bestand, in das K-Car zu investieren – die Plattform für alle neuen Pkws, die in den 1980er Jahren auf den Markt kamen. Dieses Auto rettete Chrysler vor dem Ruin. In den 1990er Jahren zog sich Iacocca dann freiwillig zurück, um einigen bemerkenswerten Führungskräften wie Bob Eaton, Tom Stallkamp, Bob Lutz und François Castaing Platz zu machen, die das Unternehmen neu ausrichteten. Ein ausgeprägter Fokus lag auf der Produktentwicklung und Schaffung von Fahrzeugzentren (nach dem Vorbild Hondas), um die bisherige funktionsgesteuerte Organisation in eine produktgesteuerte Organisation zu verwandeln. Alle Ingenieure, die für die elektrischen Komponenten, die Karosserie, das Fahrgestell und die Herstellung verantwortlich waren, berichteten nun gemeinsam an einen General Manager, dessen Rolle ungefähr derjenigen des Chefingenieurs bei Toyota entsprach. Diese Gruppen konzentrierten sich auf ein einziges Ziel, nämlich erstklassige Produkte zu niedrigen Kosten herzustellen, die Kundengerne kaufen, so dass entsprechende Gewinne erzielt werden könnten. Das führte zu der LH-Serie (Chrysler Concorde, Dodge Intrepid etc.), einem modernisierten Minivan, dem Neon, einem neuen Jeep Grand Cherokee, der sogar eine Auszeichnung erhielt, und selbst dem optisch etwas schrulligen, aber beliebten PT Cruiser. Jeder General Manager lernte etwas von seinem Vorgänger, und das Unternehmen wurde zumindest in der Produktentwicklung immer stärker. Zur gleichen Zeit revolutionierte Tom Stallkamp den Einkauf und schaffte etwas, das das Magazin
Harvard Business Review
in einem Artikel als „amerikanisches
keiretsu
“ bezeichnete (Dyer, 1996). Chrysler wurde bald darauf zum profitabelsten Automobilhersteller der Welt in Bezug auf den Gewinn pro verkauftes Fahrzeug – nicht der größte Automobilhersteller, aber der profitabelste pro Fahrzeug.
Toyota war über diese Entwicklung sehr besorgt. Bis dahin hatte kein US-Unternehmen irgendeinen Hinweis darauf geboten, dass es eine dauerhaft erfolgreiche Unternehmensmethode und eine Kultur entwickelt hatte, die Toyota ernsthaft Konkurrenz machen konnte. Chrysler schien den Schlüssel zum Erfolg gefunden zu haben.
Zum Glück für Toyota wurde Chrysler von Daimler gekauft. Chryslers Renaissance erwies sich als weiterer Sturm im Wasserglas, der sich so schnell legen sollte, wie er entstanden war. Im Jahr 2000 befand sich Chrysler erneut am Rande des Bankrotts und schaffte kaum den Breakeven. Was war passiert?
Die Fusion von Daimler und Chrysler wurde anfänglich als Fusion unter Gleichen verkauft, bei der die Besten der Besten voneinander lernen sollten. Bald wurde aber offensichtlich, dass es sich bei der Fusion um eine ganz klare Übernahme handelte. Wie bei jeder Übernahme gab es Säuberungen in den Reihen derjenigen, die sich dem neuen Wind entgegenstellten. Und schon bald waren alle diejenigen Topmanager auf und davon, denen es zuvor gerade gelungen war, das Fundament für dauerhaften Erfolg zu legen. Mit ihnen verschwand alles, was sie aufzubauen versucht hatten. Das Einzige, was übrig blieb, war eine drastische Kostenreduzierung, um die Rentabilität wieder herzustellen. Auch die „Partnerschaften“ mit den Zulieferern, die Stallkamp sorgfältig eingefädelt hatte, lösten sich
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