Der Toyota Weg

Die Antwort lautet: Sie können die Wert generierende Produktivität eines Ingenieurs nicht messen, indem Sie Ihre Aufmerksamkeit darauf richten, was er oder sie gerade tut. Sie müssen den Fortschritt des Produkts begutachten, an dem der Ingenieur arbeitet, und seine Verwandlung in ein fertiges Endprodukt (bzw. eine Dienstleistung). Ingenieure verwandeln Informationen in Design, also achten Sie auf Dinge wie a) an welchem Punkt treffen Ingenieure Entscheidungen, die das Produkt direkt betreffen, und b) wann führen die Ingenieure wichtige Tests oder Analysen durch, die solche Entscheidungen beeinflussen? Wenn Sie beginnen, Fragen dieser Art zu stellen, dann werden Sie wahrscheinlich feststellen, dass klassische Ingenieure (oder jeder andere höhere Angestellte) sehr viel arbeiten und am laufenden Band alle Arten von Informationen produzieren. Das Problem ist, dass nur ein sehr geringer Teil ihrer Arbeit tatsächlich „Wert generiert“, das heißt, dass nur ein sehr geringer Teil ihrer Arbeit das Endprodukt unmittelbar formt.
    Betrachten Sie das Beispiel eines Analyseteams, bestehend aus Ingenieuren. Sie generieren und sammeln verschiedene komplexe Analysen für ein Projekt. Und was passiert dann? Der Bericht liegt herum und wartet in einem Informationslager, bis er von jemandem aus einer anderen Abteilung abgerufen wird. Wenn Sie den Weg der Information weiter verfolgen, werden Sie höchstwahrscheinlich herausfinden, dass alle Entscheidungen, die auf diesen Daten basieren, Monate dauern können, während derer die Informationen durch die Hände mehrerer Personen gehen und mehrere Prozesse und Abteilungen durchlaufen. Oder die Entscheidungsträger wissen nicht einmal von der Existenz dieser Analyse und treffen ihre Entscheidungen ohne sie. Ihre Wert generierende Arbeit, die in diesem Fall aus dem Informationsfluss besteht, der in ein Design verwandelt wird, wird von einer Reihe von Ineffizienzen aufgehalten, weilder Prozess nach den althergebrachten Regeln der Batch-and-Queue-Fertigung organisiert ist. In diesem Beispiel produzieren Ingenieure und Abteilungen Informationen in Massenherstellung. Die so erzeugten Informationen werden ungenutzt gespeichert, der Zugriff erfolgt auf ineffiziente Art und Weise, und dann werden die Informationen zur nächsten Stufe der Weiterverarbeitung gereicht. Auf diese Weise ist der größte Teil der Arbeit von Angestellten und Arbeitern organisiert. Was ist die Alternative? Fließende Abläufe.
    Fließende Abläufe bedeuten, dass dieser Auftrag den Prozess der Materialbeschaffung für diesen einen Auftrag in Gang setzt, wenn Ihr Kunde einen Auftrag erteilt. In einem fließenden Prozess wird das Rohmaterial sofort an ein Zulieferwerk geliefert, das es sofort zu Komponenten verarbeitet, die anschließend sofort an ein Montagewerk geliefert werden, wo sie zu einem Endprodukt montiert werden, das sofort darauf an den Kunden ausgeliefert wird. Der gesamte Prozess sollte wenige Stunden und nicht mehrere Wochen oder Monate dauern.
    Ein Beispiel einer gelungenen Umsetzung ist die Tatsache, dass Toyota in Japan für die Entwicklung neuer Fahrzeugmodelle weniger als ein Jahr braucht. Seine Wettbewerber benötigen dafür mehr als zwei Jahre. Der Grund dafür liegt darin, dass Toyotas Entwicklung ein fließender Prozess ist und kontinuierlich daran gearbeitet wird, nicht werthaltige Elemente aus diesem Prozess zu eliminieren. Die technische Entwicklung, die Entscheidungen über das Fahrzeugdesign, die Konstruktion von Prototypen und die Werkzeugkonstruktion fließen vom Beginn bis zum Ende des Entwicklungsprozesses nahtlos ineinander und „kommunizieren“ miteinander. Nichts wird produziert, bevor es nicht vom nächsten Mitarbeiter oder Prozessschritt benötigt wird.
    Natürlich ist das Ideal des One-Piece-Flow nicht die Realität, und Toyota ist sehr realitätsbezogen. Folglich wird man nicht erleben, dass Toyota Maschinen und Zulieferer in einen Topf wirft und einen One-Piece-Flow erzwingt, wo er nicht passt. Taiichi Ohno schrieb, dass es Zeit und Geduld erfordert, fließende Abläufe zu erreichen. Wie Sie in Kapitel 9 und 10 sehen werden, werden dort, wo bisher noch kein kontinuierlicher Prozessfluss möglich ist, nach Bedarf bestimmte Lagerbestände als Puffer vorgehalten. Dennoch gilt das Ideal der fließenden Abläufe als anzustrebendes Ziel. Bei Toyota bedeutet das kleine Losgrößen, eine enge Prozessverzahnung und eine ununterbrochene Materialverarbeitung über alle Prozessschritte