Der Toyota Weg

auf … und das Vertrauen … und die Politik, die Technologie, die bei der Entwicklung neuer Fahrzeugmodelle eingesetzt werden sollte, gemeinsam zu teilen.
    Die langfristigen Ziele, die Daimler mit der Akquisition von Chrysler verfolgt hat, sind bis heute unklar. Auf kurze Sicht schien es für einen europäischen Hersteller von Luxusfahrzeugen sinnvoll, mit voller Kraft in den US-Markt für Mittelklassewagen zu expandieren. Aber hat Daimlerwirklich sorgfältig darüber nachgedacht, was die Integration eines so unterschiedlichen Unternehmens mit einer so andersartigen Kultur bedeutet? Hat Daimler wirklich gründlich über die Auswirkungen dieser Übernahme auf die öffentliche Meinung nachgedacht? Hat Daimler sich wirklich eingehend damit beschäftigt, welche Effekte sein Einkaufs- und Managementstil auf die bestehende Kultur von Chrysler haben würde?
    Indem Daimler die Führung von Chrysler buchstäblich ausweidete, riss es ebenfalls die Kultur, die Chrysler mit Stolz dabei war aufzubauen, mit Stumpf und Stiel aus – eine Kultur, die Unternehmen wie Toyota in Nervosität versetzte. Statt auf dieser stolzen Kultur aufzubauen und sie zu schützen, eliminierte Daimler sie durch eine radikale Kostensenkung, die Chryslers Stärken im Kern vernichtete. Aus Toyotas Perspektive wäre die angemessene Antwort gewesen: „Danke schön, Daimler, dass ihr das getan habt, was uns nicht gelungen ist und wir einem Wettbewerber auch nicht antun würden. Ihr habt Chryslers Kultur zerstört.“

Kategorie II:
Der richtige Prozess führt zu den richtigen Ergebnissen

Kapitel 8
2. Prinzip: Sorgen Sie für kontinuierlich fließende Prozesse, um Probleme ans Licht zu bringen
    Wenn in der Herstellung nach dem One-Piece-Flow-Prinzip ein Problem auftaucht, dann stoppt das gesamte Band. So gesehen ist das ein sehr schlechtes Fertigungssystem. Aber wenn die Produktion unterbrochen wird, ist jeder gezwungen, das Problem sofort zu lösen. Mitarbeiter müssen also mitdenken. Dadurch wachsen sie und werden bessere Teamplayer und bessere Menschen.
     
    Teruyuki Minoura, ehemaliger President von Toyota Motor Manufacturing, USA
    Die Unternehmensführung von Toyota ist aufrichtig davon überzeugt, dass sich die richtigen Ergebnisse automatisch einstellen, wenn die richtigen Prozesse wirken. In diesem Kapitel beginnen wir damit, die ersten sieben der 14 Prinzipien des Toyota-Wegs zu untersuchen, die Teil der zweiten Kategorie
Die richtigen Prozesse führen zu den richtigen Ergebnissen
sind. Diese sieben Prinzipien enthalten die meisten der TPS-Instrumente für eine Verbesserung der Fertigungsprozesse sowie derRoutineprozesse der Produktentwicklung und der Serviceorganisationen – also das, was die meisten Unternehmen fälschlicherweise für eine „schlanke Philosophie“ halten. Zwar sind diese Instrumente wichtig und wirkungsvoll, aber sie stellen nur taktische bzw. betriebliche Aspekte des Toyota-Wegs und der eigentlichen Verschlankung dar. Wie Sie in Kapitel 7 erfahren haben, entfalten diese Instrumente eine weitaus größere Wirkung, wenn sie von einer unternehmensweiten, langfristigen Managementphilosophie unterstützt werden.
    Die meisten Geschäftsprozesse enthalten zu 90 Prozent überflüssige Elemente und nur zu zehn Prozent werthaltige Arbeit
    Ein guter Ausgangspunkt für jedes Unternehmen, um den Weg zu einer echten Verschlankung zu ebnen, ist die Schaffung fließender Abläufe in allen möglichen Bereichen seiner Kernprozesse in der Fertigung und der Dienstleistung. Fließende Abläufe sind der Kern der schlanken Botschaft, nämlich dass eine Verkürzung der Durchlaufzeit vom Rohmaterial bis zum fertigen Endprodukt (bzw. der fertigen Dienstleistung) zu einer herausragenden Qualität, zu niedrigstmöglichen Kosten und kürzestmöglichen Lieferzeiten führt. Fließende Abläufe beschleunigen außerdem die Anwendung einer Reihe anderer schlanker Instrumente und Philosophien wie zum Beispiel die vorbeugende Instandhaltung und eine prozessimmanente Qualität (
jidoka
). Ein typischer Ausdruck der schlanken Philosophie lautet, dass das Absenken des „Wasserpegels“ in den Zwischenlagern Probleme offen zu Tage fördert (wie Steine, die bei Niedrigstand aus dem Wasser ragen), und dann müssen diese Probleme entweder gelöst werden, oder das Schiff läuft auf und sinkt. Ob es sich um Materialfluss oder Informationsfluss handelt, fließende Prozesse senken den Wasserspiegel und machen Ineffizienzen deutlich, die nach einer sofortigen