Der Toyota Weg

auf die reale Fertigung übertragen wird und zunächst mehr Aufwand und Kosten entstehen,machen sie einen Rückzieher. Wenn eine Zelle eingerichtet ist, erfordert es Disziplin, diese aufrecht zu erhalten. Und das übersteigt oft die Kapazitäten vieler Fertigungsunternehmen, weil sie die Herausforderungen und Anstrengungen der kontinuierlichen Verbesserung nicht verstehen. Langfristig führen die Mühen und kurzfristigen Mehrkosten fast immer zu dramatisch verbesserten Ergebnissen. Toyotas Fokus in allen Prozessen liegt stets auf der Schaffung eines echten One-Piece-Flows, der frei von Verschwendung und nicht werthaltigen Elementen ist – wie es das 2. Prinzip des Toyota-Wegs verkörpert:
Sorgen Sie für einen kontinuierlichen Prozessfluss
. Die Schaffung fließender Prozesse bedeutet eine Verknüpfung von Prozessen, die bisher voneinander getrennt waren. Wenn Prozesse miteinander verknüpft werden, ist das der Teamarbeit förderlich, gibt es ein schnelleres Feedback auf frühere Qualitätsprobleme, die Prozesssteuerung wird erleichtert, und der direkte Druck auf die Mitarbeiter, Probleme zu lösen, mitzudenken und zu wachsen, steigt. Und letztlich besteht der größte Nutzen des One-Piece-Flows innerhalb des Toyota-Wegs darin, dass er die Mitarbeiter zu eigenständigem Denken und einer steten Verbesserung ihrer eigenen Leistung aufruft. Wegen seines Fokus auf ein Mitdenken wird das TPS bei Toyota inzwischen als „Thinking Production System“ bezeichnet. Toyota ist bereit, einen vorübergehenden Produktionsstopp zu riskieren, um Probleme zu Tage zu fördern und Teammitglieder dazu aufzufordern, diese zu lösen. Lagerbestände verdecken Probleme und vermindern den Druck, sie zu lösen. Kapitel 11 (es handelt von
jidoka
) geht darauf noch ausführlicher ein.
     
    Fallbeispiel: Eine optimierte Erstellung von Reparaturanweisungen in einer Schiffswerft der Navy
    Ein hervorragendes Beispiel für One-Piece-Flow in einem Dienstleistungsunternehmen wurde im Herbst 2001 in der Werft Puget Sound Naval Shipyard umgesetzt. In dieser Werft werden keine Schiffe gebaut, sondern Schiffe der Navy von U-Booten bis Flugzeugträgern unterschiedlichster Art repariert. Jede Reparatursituation ist einzigartig und beinhaltet eine intensive Beteiligung der Ingenieure an der Problemdiagnose und dem Verfassen von Arbeitsanweisungen für die Reparatur. Die technische Dokumentation und die Reparaturanweisungen werden in einem Ordner gesammelt, der an die Werft gesendet wird, damit die Mechaniker die Reparatur durchführen können. Das bedeutet Autorisierung, Bewilligung von Geldmitteln und viel Papierarbeit, die die Mechaniker leisten müssen, um ihre Arbeit erledigen zu können. Der Ordner mit den Reparaturanweisungen war zu einem Engpassim Planungsprozess geworden und nicht selten auch zu einem Kostentreiber.
    Um den Prozess zu optimieren, wurde ein einwöchiger
kaizen
-Workshop abgehalten. Es gab im Vorfeld umfangreiche Vorbereitungen, darunter solche für eine Reorganisation, die Zuweisung von Büroräumen, um eine funktionsübergreifende Zelle für die Verarbeitung von Reparaturanweisungen ins Leben zu rufen. Der Workshop konzentrierte sich auf die Analyse des vorhandenen Prozesses und die Entwicklung eines neuen Prozesses. Zu den nicht werthaltigen Elementen, die im Verlauf der gründlichen Analyse identifiziert wurden, gehörten Nachbesserungen, redundante Systeme, unterschiedliche Kommunikationsinstrumente (z.B. Tabellenkalkulationen und Arbeitsblätter), das Warten auf Formulare, Inspektion, exzessive Prüfungen und Abnahmen, ungeeignete Ablagesysteme, fehlendes notwendiges Referenzmaterial, zu viele Wege, zu langes Warten und unvollständige Informationen.
    Die Lösung bestand in der Entwicklung einer funktionsübergreifenden Arbeitszelle zur Zusammenstellung der Reparaturanweisungen. Als Ergebnis wurden viele Zwischenschritte gestrichen und nicht werthaltige Arbeitsschritte eliminiert. Es wurde eine Taktzeit auf Basis der Nachfrage nach Reparaturanweisungen (die sich ziemlich leicht vorhersagen ließ) und der Zeit, die für die Umsetzung zur Verfügung stand, eingeführt. Ein zentraler Teil der Lösung bestand darin, den harten Kern der Mitarbeiter, die den größten Teil der Arbeit ausführten, in einer offenen Arbeitsumgebung anzusiedeln. Innerhalb dieses Büros wurde eine eigene Arbeitszelle geschaffen, so dass die zur Erstellung der Reparaturanweisungen erforderlichen Schlüsselfunktionen den Ordner in Rekordzeit von einer