Der Toyota Weg

wie Sie Ihre Prozesse kontinuierlich verbessern. Ohno erklärte das so:
     

    Abbildung 8.4
U-förmige One-Piece-Flow-Zelle
    Im Jahr 1947 ordneten wir die Maschinen in parallelen Reihen bzw. in L-Form an und versuchten, einen Arbeiter drei oder vier Maschinen entlang der Prozessreihe bedienen zu lassen. Dabei stießen wir auf heftigen Widerstand der Arbeiter, obwohl mit diesem Vorgehen keine Mehrarbeit verbunden war. Unsere Facharbeiter lehnten den neuen Ablauf ab, der von ihnen vielseitige Fähigkeiten verlangte. Sie wollten nicht vom Bediener eines Maschinentyps zu einem Bediener mehrerer Maschinentypen in unterschiedlichen Prozessen werden. Ihr Widerstand war verständlich. Außerdem ließen unsere Anstrengungen verschiedene Probleme zu Tage treten. In dem Maße, wie die Probleme deutlicher wurden, wiesen sie die Richtung, in die wir uns fortbewegen mussten. Obwohl ich damals jung und ehrgeizig war, beschloss ich, keine schnellen, drastischen Veränderungen zu forcieren, sondern mich in Geduld zu üben.
(Ohno, 1988)
    Eines der beruhigenden Dinge der traditionellen Massenproduktion ist, dass wenn irgendein Prozess die Produktion unterbricht – sei es, weil die Umrüstung einer Maschine Zeit beansprucht, oder weil jemand krank ist, oder wegen eines Maschinenausfalls –, die übrigen „separaten“ Prozessschritte weiter arbeiten können, weil der Teilenachschub aufgrund der vollen Zwischenlager gesichert ist. Wenn Sie die verschiedenen Prozessschritte in einem One-Piece-Flow miteinander verknüpfen, stoppt die gesamte Zelle, wenn es an irgendeiner Stelle zu einer Unterbrechung kommt. Die ganze Einheit schwimmt gemeinsam oder geht gemeinsam unter. Warum soll man also nicht einen gewissen Lagerbestand als Puffer unterhalten? Ob es sich um Materialstapel oder virtuelle Informationsstapel handelt, die auf eine Weiterverarbeitung warten,
Lagerbestände verschleiern Probleme und Ineffizienzen
. Lagerbestände fördern die schlechte Angewohnheit, Problemen auszuweichen. Wenn Sie sich Ihren Problemen nicht stellen, können Sie Ihre Prozesse nicht verbessern. One-Piece-Flow und kontinuierliche Verbesserung (
kaizen
) gehen Hand in Hand! Wenn sich Ihr Wettbewerber der Herausforderung stellt, die Mühen und die „Konfusion“, die die Einführung der schlanken Philosophie mit sich bringt, auf sich zu nehmen, dann können Sie sich nicht länger hinter Ihrem Lager verstecken, oder Sie werden bald vom Markt gefegt. Minoura, ehemaliger President von Toyota Motor Manufacturing, Nordamerika, und ein Schüler von Taiichi Ohno erklärte dazu:
    Bei einer One-Piece-Produktion erhält man nicht die Menge, die man sich vorstellt. Also ist jeder frustriert und keiner weiß, was er dagegen tun soll. Aber dann muss sich jeder innerhalb des Systems Gedanken darüber machen, wie sich die angestrebten Mengen erzielen lassen. Das ist dieQuintessenz des TPS, und in dieser Hinsicht schaffen wir Konfusion, so dass man sich andere Wege überlegen muss, um das Problem anzugehen.
    Viele Unternehmen, die ich besucht habe, machen einen oder zwei Fehler bei der Umsetzung des Prozessflusses. Der erste besteht darin, dass sie scheinbar fließende Prozesse installieren. Und der zweite besteht darin, dass sie wieder zum alten System zurückkehren, sobald ein Problem auftaucht.
    Ein Beispiel für scheinbar fließende Prozesse ist zum Beispiel die enge Anordnung von Maschinen zu einer Gruppe, so dass sie den Eindruck einer One-Piece-Flow-Zelle erwecken, die dann aber in jedem Prozessschritt große Mengen auf einmal produziert und jeden Sinn für Taktzeit der Kundennachfrage vermissen lässt. Das Ganze sieht dann aus wie eine Zelle, funktioniert aber wie ein Batch-and-Queue-Prozess. Das Unternehmen Will-Burt Company in Orrville, Ohio, stellt zum Beispiel zahlreiche Produkte auf Basis von Stahlteilen her. Eines seiner großvolumigen Produkte ist eine Familie an Teleskopstahlmasten, die in Lastwagen für Radar oder Kameracrews verwendet werden. Jeder Mast ist anders, je nach seiner Verwendung, es gibt also Abweichungen zwischen den einzelnen Einheiten. Dieses Unternehmen bezeichnete seine Fertigung als Zelle und war der Überzeugung, eine schlanke Produktion zu haben. Bevor ich dabei half, eine beratende Analyse und Bewertung der Prozesse mit Hinblick auf die Umsetzung einer schlanken Produktion zu leiten, warnte uns ein Produktionsmanager, bei der Vielfalt der hergestellten Teile würden wir mit der Verbesserung des Prozessflusses kein Glück haben.
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