Der Toyota Weg

geben.
    Sie glauben vielleicht, ein Pull-System zahle sich in einem kleinen Büro nicht aus, weil es für die versprochenen Kosteneinsparungen ein ziemlich aufwändiges System zu sein scheint. Vielleicht machen Sie einfach eine Kosten-Nutzen-Analyse, um zu entscheiden, ob sich der Einsatz lohnt. Aber das ist traditionelles Massenproduktionsdenken. Die Nutzen reichen über die Kosteneinsparungen hinaus. Die Macht des Toyota-Produktionssystems liegt in der Entfesselung der Kreativität, der kontinuierlichen Verbesserung und seinem unermüdlichen Streben nach Perfektion. Die Einführung des
kanban
-Systems wird Ihre Mitarbeiter wahrscheinlich überzeugen, ihr Interesse an einer Verbesserung der Prozesse der Büromaterialbestellung wecken und schließlich dazu führen, dass sie Wege finden, um in ihren Kernaufgaben mehr Prozessfluss zu erzeugen. Man findet in Büros meist weitaus mehr Verschwendung als in Fabriken. Eine kleine kreative Anstrengung zur Prozessverbesserung wird gigantische Multiplikationseffekte auslösen.

Kapitel 10
4. Prinzip: Sorgen Sie für eine ausgeglichene Produktionsauslastung
    Wenn Sie versuchen, TPS anzuwenden, ist die Nivellierung des Produktionsvolumens grundsätzlich das Erste, was Sie tun müssen. Und das ist hauptsächlich die Verantwortung der Produktionskontrolle bzw. des Produktionsmanagements. Die Nivellierung des Produktionsvolumens erfordert unter Umständen
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dass einige Auslieferungen vorgezogen oder verschoben werden müssen, und vielleicht müssen Sie einige Kunden bitten, kurz zu warten. Wenn das Produktionsvolumen dann für einen Monat mehr oder weniger gleich hoch ist, werden Sie in der Lage sein, Pull-Systeme anzuwenden und die Montagebänder gleichmäßig auszulasten. Wenn das Produktionsvolumen sich aber täglich ändert, ist es nicht sinnvoll, diese Systeme einzuführen, weil Sie unter diesen Umständen die Arbeitsschritte einfach nicht standardisieren können.
     
    Fujio Cho, ehemaliger President der Toyota Motor Corporation
    In Nachahmung von Dell Computer und anderen erfolgreichen Unternehmen, stellen viele US-Unternehmen ihre Produktion auf ein Build-to-Order-Modellum, das heißt sie beginnen mit der Produktion erst, wenn feste Bestellungen vorliegen. Es soll nur das hergestellt werden, was der Kunde möchte und wann er es möchte. Das ist die ultimative schlanke Lösung. Unglücklicherweise sind Kunden aber unberechenbar, so dass die tatsächlichen Bestellungen von Woche zu Woche und Monat zu Monat deutlich schwanken. Wenn Sie ein Produkt auf Basis der eingegangenen Bestellungen herstellen, fertigen Sie in einer Woche möglicherweise riesige Mengen, müssen Überstunden bezahlen und Ihre Mitarbeiter und Maschinen über die Gebühr belasten, und wenn die Ordereingänge in der darauf folgenden Woche gering sind, stehen Ihre Mitarbeiter herum, und Ihre Maschinen sind nicht ausgelastet. Außerdem werden Sie nicht wissen, wie viel Material Sie bei Ihren Zulieferern bestellen müssen. Folglich werden Sie ein Maximum an Lagerbestand von jedem Produkt vorhalten müssen, das Ihre Kunden möglicherweise bestellen. So können Sie Ihren Betrieb unmöglich führen. Ein striktes Build-to-Order-Modell führt zu riesigen Lagerbeständen, versteckten Problemen und am Ende zu minderwertiger Qualität. Und letztlich werden die Durchlaufzeiten aufgrund der Desorganisation und des Chaos im Werk wahrscheinlich steigen. Toyota hat herausgefunden, dass es durch die Nivellierung des Produktionsvolumens und nicht immer durch Build-to-Order die schlankestmögliche Fertigung und somit letztlich einen verbesserten Kundenservice und bessere Qualität erzielen kann.
    Einige der Unternehmen, mit denen ich gearbeitet habe und die versucht haben, das Build-to-Order-Modell umzusetzen, bitten ihre Kunden damit eigentlich, sechs oder acht Wochen auf ihr Build-to-Order-Produkt zu warten. Einige „besondere“ Kunden werden vielleicht vorgezogen und erhalten ihre Aufträge auf Kosten der großen Mehrheit der Kunden pünktlich. Warum wollen Sie aber die Gangart Ihres Unternehmens durcheinanderbringen, um heute eine strikte Auftragsfertigung einzuführen, wenn Ihr Kunde trotzdem sechs Wochen auf seine Bestellung warten muss? Stattdessen sammeln Sie besser die Aufträge und nivellieren das Produktionsvolumen. Das wird Sie in die Lage versetzen, die Produktionszeiten zu reduzieren, Ihre Zwischenlager zu reduzieren und allen Ihren Kunden wesentlich kürzere Standardlieferzeiten zu nennen. Das erhöht die