Der Toyota Weg

sie im Lager stapeln.
    3.
Eine unausgewogene Ressourcennutzung
. Höchstwahrscheinlich gehen mit den unterschiedlichen Motorengrößen unterschiedliche Arbeitskosten einher, wobei die großen Motoren wahrscheinlich die größte Arbeitszeit ausmachen. Also braucht das Werk am Wochenanfang eine mittlere Menge an Mannstunden, etwas weniger in der Wochenmitte und besonders viele Arbeitsstunden gegen Ende der Woche. Das klingt nach einer Menge
muda
und
muri
.
    4.
Ungleichmäßige Anforderungen an die vorgelagerten
Prozesse
. Das ist vielleicht das ernsthafteste Problem. Nachdem das Werk verschiedene Teile für drei verschiedene Motorentypen einkauft, wird es seine Zulieferer auffordern, bestimmte Teile von Montag bis Mittwoch und andere Teile von Donnerstag bis Freitag zu senden. Die Erfahrung lehrt, dass sich die Kundennachfrage stets ändert, und das Motorenwerk wird nicht in der Lage sein, den Produktionsplan einzuhalten. Höchstwahrscheinlich wird es hin und wieder große Veränderungen im Produktmix geben, z.B. wegen unerwarteter eiliger Aufträge über große Motoren und der Notwendigkeit, diese über die ganze Woche herzustellen. Die Zulieferer müssen also stets auf das Worstcase-Szenario vorbereitet sein, und mindestens den Teilebedarf einer Woche für alle drei Maschinentypen vorhalten. Und dann kommt es zu einem Lawineneffekt, der sich rückwärts vom Endkunden durch die gesamte Zulieferkette zieht. Denken Sie an einen kleinen Schneeball, der einen Berg herunterrollt und sich im Rollen zu einer Lawine entwickelt. Eine kleine Veränderung im Produktionsplan des Motorenwerks hat immer größere Lagerbestände auf jeder Stufe der Zulieferkette zur Folge.
    In einem Herstellungsprozess mit großen Losgrößen ist das Ziel die Erreichung von Skaleneffekten für jede einzelne Maschine und jedes Werkzeug. Umrüstzeiten zur Umstellung der Maschinen von Produkt A auf Produkt B sind nicht werthaltige Zeiten, da in dieser Zeit nichts produziert werden kann. Sie müssen den Arbeiter, der die Maschine bedient,aber trotzdem bezahlen. Die logische Lösung ist also die Produktion von großen Mengen des Produkts A, bevor auf Produkt B umgerüstet wird. Dieses Vorgehen erlaubt jedoch kein
heijunka
.
    Im Fall der Motorproduktion führte das Werk eine sorgfältige Analyse durch und stellte fest, dass die Umrüstung deswegen so lange dauerte, weil Teile und Werkzeuge für die kleinen Motoren herbeigeschafft werden mussten. Außerdem waren kleinere Paletten nötig. Die Lösung bestand darin, jede Arbeitsstation mit einem überschaubaren Bestand an allen Teilen in Flow Racks auszustatten. Die Werkzeuge für alle drei Motorengrößen wurden über der Fertigungsstraße aufgehängt. Außerdem wurde eine flexible Palette entwickelt, die auf alle drei Motorengrößen passte. Damit konnte die Umrüstung komplett vermieden werden. Nun konnten die Motoren in einer Modellmix-Fertigungsstraße in jeder beliebigen Reihenfolge produziert werden. So konnten sich wiederholende (nivellierte) Produktionsabläufe für alle drei Motorengrößen eingerichtet werden, die dem von den Kunden bestellten Mix an Teilen entsprachen (siehe Abb. 10.3). Diese Nivellierung hatte vier Vorteile:
    1.
Die Flexibilität, Kunden die gewünschten Produkte zum gewünschten Zeitpunkt zu liefern
. So ließen sich die Werkslager und alle damit verbundenen Probleme reduzieren.
    2.
Geringeres Risiko unverkaufter Produkte
. Wenn das Werk nur die Produkte herstellt, die zuvor bestellt wurden, dann muss es sich keine Gedanken um die Kosten der Lagerhaltung machen.
    3.
Eine gleichmäßige Auslastung von Menschen und Maschinen
. Das Werk kann Arbeitsabläufe standardisieren und das Produktionsvolumen nivellieren, indem es einkalkuliert, dass die Herstellung einiger Motoren arbeitsintensiver ist als andere. So lange, wie ein arbeitsaufwändiger großer Motor nicht von der Produktion eines weiteren großen Motors gefolgt ist, kann die Arbeit von den vorhandenen Arbeitern bewältigt werden. Wenn das berücksichtigt und das gleichmäßige Produktionsschema beibehalten wird, kann über den ganzen Tag ein gleichmäßiger bewältigbarer Arbeitsaufwand beibehalten werden.
    4.
Gleichmäßige Anforderungen an die vorgelagerten Prozesse sowie die Zulieferwerke
. Wenn das Werk in seinen vorgelagerten Prozessen ein JIT-System verwendet und die Zulieferer mehrmals am Tag liefern, erhalten Letztere stabilere, gleichmäßigere Auftragsvolumina. Dadurch können sie ihre Lager reduzieren und einige