Der Toyota Weg

Anlaufen und Stoppen der Maschinen und unausgelastete oder überlastete Kapazitäten sind ein Problem, weil das nicht qualitätsfördernd ist, eine Standardisierung der Arbeitsabläufe verhindert, die Produktivität beeinträchtigt und eine kontinuierliche Verbesserung verhindert. Taiichi Ohno erklärt das folgendermaßen:
    Die langsame, aber sich kontinuierlich fortbewegende Schildkröte verursacht weniger Verschwendung und ist daher wesentlich erstrebenswerter als der schnelle Hase, der mit hoher Geschwindigkeit anläuft und gelegentlich stoppt, um zu dösen. Das Toyota-Produktionssystem kann nur umgesetzt werden, wenn alle Arbeiter Schildkröten werden.
(Ohno, 1988)
    Ich habe das wiederholt von anderen Führungskräften von Toyota gehört: „Wir sind lieber langsam und gleichmäßig wie eine Schildkröte, als schnell und sprunghaft wie der Hase.“ US-Produktionssysteme zwingen ihre Arbeiter dazu, wie Hasen zu agieren. Sie arbeiten wirklich hart, laugen sich aus und machen dann eine Siesta. In vielen US-Fabriken verdoppeln Arbeiter manchmal ihr Arbeitstempo am Montageband, und einer macht die Arbeit für zwei, während der andere eine Pause einlegt. So lange, wie die Arbeiter ihre täglichen Produktionsquoten erfüllen, drückt das Management ein Auge zu.
    Heijunka
 – Die Nivellierung des Produktionsvolumens und der Produktionspläne
    Heijunka
bedeutet eine Nivellierung der Produktion sowohl mit Hinblick auf das Volumen als auch den Produktmix. Die Produkte werden nicht nach dem aktuellen Ordereingang, der stark variieren kann, hergestellt, sondern nach dem gesamten Ordervolumen über eine bestimmte Zeit. Letzteres wird gleichmäßig aufgeteilt, so dass jeden Tag die gleiche Menge und der gleiche Produktmix hergestellt werden. Mit dem TPS wurde von Anfang an das Ziel verfolgt, die Losgrößen gering zu halten und das zu produzieren, was der (interne oder externe) Kunde will. In einem echten One-Piece-Flow können Sie Produkt A und Produkt B in der tatsächlichen Produktionssequenz der Kundenbestellungen fertigen (z.B. A, A, B, A, B, B, B, A, B ...). Das Problem mit der Fertigung nach der tatsächlichen Produktionssequenz besteht darin, dass es Sie zu einer unregelmäßigen Teilefertigung zwingt. Wenn am Montag doppelt so viele Aufträge eingehen wie am Dienstag, müssen Sie Ihren Mitarbeitern am Montag Überstunden bezahlen und sie am Dienstag früh nach Hause schicken. Um das zu glätten, sehen Sie sich die Bestellungen an, bestimmen das Muster an Volumen und Produktmix und sorgen für einen gleichmäßigen Produktionsplan über die ganze Woche. Nehmen wir an, dass Sie fünf Einheiten des Produkts B und fünf Einheiten des Produkts A herstellen. Nun können Sie eine Produktionssequenz von ABABAB bestimmen. Das ist eine nivellierte Modellmix-Produktion, weil Sie zwei Modelle in der Produktion mixen, aber gleichzeitig die Kundennachfrage in eine gleichmäßige Sequenz austarieren, die die verschiedenen Produktarten und Produktionsvolumina berücksichtigt.
     

    Abbildung 10.2
Traditionelles Produktionsschema (ungleichmäßig)
    Abbildung 10.2 bietet ein Beispiel für einen unausgewogenen Produktionsplan eines Motorenwerks, das kleine Motoren für Rasenmäher herstellt (basierend auf einem echten Fallbeispiel). In diesem Fall werden in einer Fertigungsstraße drei unterschiedlich große Motoren hergestellt – klein, mittel und groß. Die Motoren der mittleren Größe sind die Verkaufsschlager, also werden sie zu Beginn der Woche produziert, und zwar von Montag bis Mittwoch. Dann werden die Maschinen einige Stunden umgerüstet, um die Fertigungsstraße auf die Herstellung kleiner Motoren auszurichten, die von Mittwoch bis Freitagmorgen produziert werden. Und schließlich werden am Freitagnachmittag die großen Motoren – mit der geringsten Nachfrage – hergestellt. Vier Dinge laufen in diesem unausgewogenen Produktionsplan falsch:
    1.
Kunden sind in ihren Produktkäufen nicht berechenbar
. Die Kunden kaufen die ganze Woche mittlere und große Motoren. Wenn ein Kunde unerwartet beschließt, am Anfang der Woche eine ungewöhnlich große Menge an großen Motoren zu kaufen, dann hat das Werk ein Problem. Man kann das umschiffen, indem man ein großes Warenlager mit Endprodukten unterhält, aber das führt zu hohen Lager- und Nebenkosten.
    2.
Es besteht das Risiko unverkaufter Waren
. Wenn das Werk nicht alle Motoren der mittleren Größe verkauft, die von Montag bis Mittwoch hergestellt wurden, dann muss es