Der Toyota Weg

dauern. In den meisten Fällen nimmt Toyota an seinen Fahrzeugen alle zwei Jahre kleinere Modifikationen vor und fügt Ausstattungsmerkmale hinzu oder verändert geringfügig das Design. Alle vier bis fünf Jahre wird das Design der Fahrzeugmodelle völlig überholt. Toyotas Produktentwicklung arbeitet nach einer Matrix, in der die horizontalen Linien die verschiedenen Modelltypen darstellen – Camry, Sienna, Tundra –, und die vertikalen Linien bezeichnen die Jahre. Sie entscheiden, wann jedes Modell erneuert wird und ein umfassendes Redesign erhält. Dieser Zeitplan wird bewusst ausbalanciert, so dass jedes Jahr ein fester Prozentsatz an Modellen komplett überholt wird.
    Eine Planung des Redesigns wäre vergebens, wenn die erforderlichen Durchlaufzeiten für das Design und die Fahrzeugentwicklung unkalkulierbar wären. An diesem Punkt verfügt Toyota über einen gewaltigen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Automobilherstellern. Während einige Hersteller den Produktionsstart über Monate oder sogar Jahre verzögern,funktioniert Toyota wie ein Uhrwerk. Entwicklungstechnische Meilensteine werden mit fast hundertprozentiger Genauigkeit eingehalten. Auf diese Weise wird der nivellierte Produktionsplan Realität.
    Toyota hat außerdem festgestellt, dass der Lebenszyklus eines Entwicklungsprojekts mit Bezug auf die Arbeitsintensität einen bestimmten Rhythmus aufweist. In der Konzeptphase ist die Arbeitsintensität relativ gering. Mit fortschreitender Detailgenauigkeit des Designs nimmt die Arbeitsintensität zunächst zu, zur Markteinführung dann wieder ab. Indem verschiedene Fahrzeugprojekte zeitversetzt in Angriff genommen werden, weiß Toyota genau, welches Projekt gerade die höchste Arbeitsintensität aufweist und welches sich in einer Phase geringer Arbeitsintensität befindet, und kann jedem Produkt eine entsprechende Anzahl von Ingenieuren zuweisen. Außerdem wird die Zahl der benötigten Arbeitskräfte flexibel gehandhabt, indem Ingenieure von mit Toyota verbundenen Unternehmen (Zulieferer und andere Konzernsparten wie z.B. Toyota Auto Body) ausgeliehen werden. Diese Leihkräfte arbeiten nach Bedarf an bestimmten Projekten mit und gehen anschließend in ihre angestammten Unternehmen zurück. Das ermöglicht ein äußerst flexibles System und eine minimale Zahl an fest angestellten Mitarbeitern. Das ist das Ergebnis anderer Prinzipien des Toyota-Wegs, insbesondere der Standardisierung. Toyota hat sein System der Produktentwicklung sowie das Produktdesign so weit standardisiert, dass ausgeliehene Ingenieure nahtlos in Designprojekte ein- und wieder aussteigen können, weil sie über eine Reihe standardisierter Fähigkeiten verfügen, die mit den Fähigkeiten und Jahren an Arbeitserfahrung der Toyota-Ingenieure vergleichbar sind. Das Prinzip der langfristigen Partnerschaft, das wir in Kapitel 17 näher betrachten werden, beschert Toyota vertrauenswürdige und fähige Partner, auf deren Unterstützung es sich in Zeiten der Spitzenbelastung verlassen kann.
    Kurz gesagt ist es durchaus möglich, das Arbeitsaufkommen in Dienstleistungsunternehmen auszubalancieren. Allerdings gibt es einige grundlegende Voraussetzungen. Sie müssen alle anderen Prozessprinzipien des Toyota-Wegs befolgen – Prozessfluss, Pull, Standardisierung und sogar visuelles Management –, um die Durchlaufzeiten steuern zu können. Die Standardisierung ist für deren Steuerung sowie für den Projekteinsatz und -ausstieg von Mitarbeitern zur Bewältigung von Spitzenbelastungen unerlässlich. Dafür müssen Sie stabile Partnerschaften mit externen Unternehmen aufbauen, die vertrauenswürdig und fähig sind.
    Wie lassen sich Produktionsnivellierung und Prozessfluss zusammenbringen? – eine schwere Aufgabe
    Jedes Unternehmen würde gerne ein gleichmäßiges Auftragsvolumen und somit eine konstante und kalkulierbare Arbeitsbelastung haben. Theoretisch ist das leicht. Aber wenn Ihr Verkauf nicht wie Toyota Sales agiert und kooperiert, um eine stark schwankende Nachfrage zu vermeiden, was dann?
    Der TPS-Experte schlägt möglicherweise vor, das Fertigungsunternehmen möge ein Lager mit fertigen Endprodukten vorhalten und zu einem gleichmäßigen Tempo produzieren, um das aufzufüllen, was in einem Pull-System aus dem Lagerbestand abverkauft wird (siehe Kapitel 9). Der Hersteller schreit: „Aber wir haben 15.000 verschiedene Teile!“ Der Experte rät: „Halten Sie Ausschau nach einer kleinen Anzahl von Teilen, die besonders nachgefragt