Der Toyota Weg

Performancesteigerung. Die gesamte Durchlaufzeit für die Produktion wurde um 40 Prozent reduziert, die Umrüstzeiten konnten sogar um 70 Prozent verkürzt werden, die Menge der WiA an lackierten Aluminiumrollen wurde ebenfalls um 40 Prozent reduziert, die Lagerüberalterung wurde um 60 Prozent gesenkt, und die Pünktlichkeitsquote der Auslieferung betrug beinahe 100 Prozent. Eine typische schlanke Transformation!

Kapitel 11
5. Prinzip: Schaffen Sie eine Kultur, die auf Anhieb Qualität ermöglicht, statt einer Kultur der ewigen Nachbesserung
    Mr. Ohno pflegte zu sagen, dass kein Problem, das nach einem Abschalten der Montagebänder entdeckt wird, länger als bis zum nächsten Morgen ungelöst bleiben sollte. Denn wenn wir jede Minute ein Fahrzeug produzieren, wissen wir, dass wir morgen dieselben Probleme haben werden.
     
    Fujio Cho, ehemaliger President der Toyota Motor Corporation
    Russ Scaffede war Vice President der Sparte Antriebstechnik von Toyota, als das Unternehmen das erste US-amerikanische Antriebswerk in Georgetown, Kentucky, in Betrieb nahm. Scaffede hatte über mehrere Jahrzehnte bei General Motors gearbeitet und genoss einen hervorragenden Ruf als Experte in der Fertigung, der Dinge vorantreiben und gut mit Menschen umgehen konnte. Scaffede war begeistert von der Chance, für Toyota zu arbeiten und ein völlig neues Werk nach den neuesten Erkenntnissen der TPS-Prinzipien aufzuziehen. Er arbeitete Tag und Nacht, um das Werk auf die hohen Standards von Toyota auszurichten und das Wohlwollen seiner japanischen Mentoren inklusive Fujio Cho zu gewinnen, der damals President der Toyota Motor Corporation in Kentucky war.
    Scaffede hatte die goldene Regel der Automobilmotor­enproduktion gelernt: niemals die Montagebänder abschalten! Bei General Motors wurden Manager nach ihrer Fähigkeit beurteilt, für die richtigen Zahlen zu sorgen. Hauptsache, die Zahlen stimmen, egal wie – und das bedeutet, die Montagebänder unablässig laufen zu lassen. Eine Überproduktion an Motoren? Kein Problem. Zu wenig Motoren? Der direkte Weg zur Kündigung.
    Als Cho Scaffede gegenüber äußerte, er habe bemerkt, dass Scaffede im gesamten Monat nur einmal abgeschaltet hatte, erwiderte Scaffede mit Genugtuung: „Ja, Sir. Wir hatten einen großartigen Monat, Sir. Ich glaube, Sie werden gerne mehr solcher Monate sehen.“ Er war schockiert, als er Chos Antwort vernahm: 1
    Russ-san, Sie verstehen nicht. Wenn Sie die Maschinen nie abschalten, heißt das, dass Sie keine Probleme haben. Alle Montagewerke haben Probleme. Also verstecken Sie sie. Bitte reduzieren Sie Ihre Lagerbestände, damit die Probleme sichtbar werden. Sie werden die Maschinen abstellen, aber Sie werden außerdem Ihre Probleme lösen und qualitativ noch bessere Motoren mit einer höheren Effizienz herstellen.
    Als ich Cho für dieses Buch interviewte, befragte ich ihn über die Kulturunterschiede, die er im Unterschied zur Leitung von Toyota-Werken in Japan zu Beginn der Inbetriebnahme des Werkes in Georgetown erlebt hatte. Wie aus der Pistole geschossen antwortete Cho, das größte Problem sei, Gruppenleiter und Teammitglieder dazu zu bringen, die Maschinen zu stoppen, weil sie davon ausgingen, dass sie für ihre schlechte Leistung kritisiert würden, wenn sie die Bänder anhielten. Cho erklärte, es habe mehrere Monate gedauert, die Belegschaft dahingehend „umzuerziehen“, dass sie in der Produktionsunterbrechung eine Notwendigkeit zur kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse erkannte. Cho musste täglich in die Werkshallen gehen, sich mit den Führungskräften zusammensetzen und sie zur Produktionsunterbrechung ermutigen, wenn er einen Grund zum Maschinenstopp wahrnahm. 2
    Das Prinzip: Den Prozess unterbrechen, um die prozessimmanente Qualität zu erhöhen (
jidoka
)
    Jidoka
, die zweite Säule des TPS, geht auf Sakichi Toyoda und seine lange Reihe an Erfindungen zurück, die den elektrischen Webstuhl revolutionierten. Unter seinen Erfindungen befand sich ein Gerät, das anzeigte, wenn ein Faden gerissen war und, wenn dies geschah, den Webstuhl automatisch anhielt. Dann konnte der Webstuhl neu eingerichtet werden und, was besonders wichtig war, das Problem gelöst werden, damit es sich nicht wiederholen würde (Verschwendung). Wie viele der Elemente des TPS führten eine einfache Erfindung und eine simple Idee zu fundamentalen, breiten Erkenntnissen. Qualität sollte von Anfang an gewährleistet sein. Das bedeutet, dass man eine automatische