Die bessere Hälfte - warum nur Frauen die Wirtschaft nach vorn bringen

jemanden einzustellen, der den »Abby-Test« nicht bestanden hatte.
    Wie Johnna Torsone in Kapitel 6 so konnte auch Abby ihrer Firma dabei helfen, dem allgemeinen Business-Trend zum Opfer zu fallen, indem sie an das appellierte, was sie an der Unternehmenskultur am meisten schätzte. Johnna bezog sich auf das bei Pitney Bowes herrschende Gleichheitsprinzip, um sich gegen übertrieben hohe Bonuszahlungen auszusprechen; Abby berief sich auf den guten Ruf ihrer Firma im Hinblick auf Kollegialität, um gegen die allgemeine Tendenz im juristischen Geschäft vorzugehen, |142| »hohes Potenzial« in engen oder ausschließlich statistischen Grenzen zu definieren, statt sich das weitere, menschliche Bild anzusehen.
    Sowohl Johnna als auch Abby schufen eine breite Rezeptionsbasis für das, was sie erkannt hatten und wertschätzten, weil ihre Vision in sich konsistent war und sie sie in den Kontext der Unternehmensgeschichte einbetten konnten. Ihr Engagement gewann an Schubkraft und machte sie zu glaubwürdigen Repräsentantinnen einer bestimmten Geisteshaltung. Obwohl beide wussten, dass die Bilanz und der Gewinn niemals alles sind, was zählt, machten sie sich das Argument der Gewinnmaximierung zunutze, um ihre Vision ihren Vorgesetzten besser verkaufen zu können. Indem sie die Verantwortung übernahmen und das artikulierten, was sie sahen, setzten sie Energie frei – ihre eigene und die der Menschen in ihrer Umgebung.
    Verbündete suchen
    Ihre Vision mag noch so stark und noch so geschickt artikuliert worden sein, sie hat wenige Auswirkungen auf Ihr Unternehmen, wenn Sie sich keine Verbündeten suchen, die Ihre Sichtweise unterstützen. Verbündete sind Menschen, die bereit sind, zuzuhören, die versuchen, Ihnen zu helfen, wenn Sie darum bitten, die Ihnen Feedback geben und sich für Ihre Sache stark machen, wenn Sie gerade nicht anwesend sind. Verbündete geben Ihnen Insider-Informationen |143| und erklären politische Motive, die Sie ansonsten vielleicht übersehen hätten.
    Verbündete unterscheiden sich von Freunden darin, dass Ihre Beziehung zu ihnen immer einem speziellen Zweck dient. Sie wollen mithilfe Ihres Verbündeten etwas erreichen, und auch er hat ein bestimmtes Motiv, warum er Ihnen hilft; es gilt das Prinzip gegenseitigen Selbstinteresses am Arbeitsplatz. Sie müssen mit Ihrem Verbündeten nicht allzu viel gemeinsam haben – es ist noch nicht einmal notwendig, dass Sie die Gesellschaft des jeweilig anderen genießen – aber Sie müssen einander vertrauen können.
    Obwohl Frauen gern Kontakte knüpfen, fällt es ihnen häufig schwer, sich Verbündete zu suchen, weil sie zwischenmenschliche Beziehungen nicht gern nutzen, um bestimmte Ziele zu erreichen. Unsere Zufriedenheitsstudie, die wir in Kapitel 5 zitierten ergab, dass Männer Kontakte am Arbeitsplatz, die einem sachbezogenen Zweck dienen, viel positiver bewerten als Frauen, welche Beziehungen eher um ihrer selbst willen schätzen. 1 Etwas Ähnliches ergab Sallys Untersuchung von Frauen im Dienstleistungssektor: Frauen zögerten häufig, Kollegen um Unterstützung zu bitten, weil sie befürchteten, den Eindruck zu erwecken, dass sie andere für ihre Zwecke einspannten.
    Wie wir gesehen haben, verleiht die Neigung der Frauen, sich »zu kümmern und anzufreunden« ihnen emotionale Widerstandskraft und vermindert ihre Stressanfälligkeit. Daraus wiederum entstehen ihnen zahlreiche Vorteile. Doch der Wert, den Frauen auf den Aufbau von Beziehungen um ihrer selbst willen legen, kann sie behindern, wenn es darum geht, Kontakte wirkungsvoll einzusetzen oder |144| sie zu einem bestimmten Zweck zu nutzen. Wenn sie an Freundschaft denken statt – wie es vorteilhaft wäre – an den wechselseitigen Vorteil, torpedieren sie die Verwirklichung ihrer Vision unter Umständen selbst.
    Beim Coaching von Führungskräften wird häufig auch das Feedback von Kollegen und Vorgesetzten über die Führungsqualitäten der betreffenden Person eingeholt. Im Rahmen eines solchen Gesprächs fragte Julie einen Geschäftsführer bei einem Finanzdienstleistungsunternehmen, welchen Rat sie an eine weibliche Klientin weitergeben könne, die Ihm direkt unterstellt war.
    Er antwortete: »Ich würde ihr raten, mehr Zeit damit zu verbringen, Informationen mit Kollegen auszutauschen, von denen sie weiß, dass sie ihr explizit helfen können. Das steigert das ihr zur Verfügung stehende Sozialkapital, das sie zur Lösung bestimmter Aufgaben gezielt einsetzen kann.« Seiner Erfahrung nach