Die bessere Hälfte - warum nur Frauen die Wirtschaft nach vorn bringen

des Herzens durch das Symbol des Dolches ersetzt. Wenn wir es den äußeren Ereignissen gestatten, uns zu überwältigen, |156| unterminieren wir sowohl unsere Gesundheit als auch die Energie, die aus unseren Herzen strömt. Nur wer ganz im Hier und Jetzt lebt, vermag den Dolch in die Scheide zu stecken.

|157| 8
Die richtigen Bedingungen
    Frauen müssen die Initiative ergreifen, um ihre weibliche Vision durchzusetzen und einen nennenswerten Einfluss auf ihre Umgebung auszuüben. Aber auch die Firmen müssen die weibliche Fähigkeit, ihre Vision mit anderen zu teilen, unterstützen, indem sie Bedingungen schaffen, die Frauen dabei helfen, ihre Wahrnehmungen in ihre tägliche Arbeit zu integrieren.
    Wir schlagen an dieser Stelle vier unternehmerische Praktiken vor, die den Weg ebnen könnten. Jede ist ebenso subtil wie einschneidend. Voraussetzung ist eine Veränderung des allgemeinen Bewusstseins über die Ressourcen, die Frauen benötigen und über die Grenzen, die sie behindern. Wenn derlei Veränderungen nicht institutionalisiert werden, werden talentierte Frauen auch weiterhin Firmen verlassen; sie steigen nicht ins obere Management auf, und größere Entscheidungen werden weiterhin auf der willkürlichen Basis unvollständigen Wissens getroffen werden. Die Initiativen einzelner Frauen können die Situation nicht verändern. Die Zeit ist reif für einen kulturellen Wandel.
    Um Bedingungen zu schaffen, unter denen die weibliche Vision gedeihen kann, müssen Unternehmen lernen, unterschiedliche |158| Wissensformen wertzuschätzen, Achtsamkeit zu ermutigen, integrative Netzwerke zu unterstützen und die Macht der Empathie zu respektieren. Diese Fähigkeiten müssen Teil des unternehmerischen Gratifikationssystems werden, müssen sich in der Vergütung ebenso niederschlagen wie in den Leistungsbeurteilungen, und nicht zuletzt auch in der übergeordneten Firmenvision.
    Unterschiedliche Wissensformen wertschätzen
    Unternehmen müssen kompetenter darin werden, unterschiedliche Wissensformen anzuerkennen, statt solche zu bevorzugen, die sich quantifizieren und empirisch nachweisen lassen. Wir wollen damit nicht andeuten, dass intuitives Wissen der rationalen Analyse vorzuziehen ist – also eine Umkehrung der bisherigen Praxis. Vielmehr sollte das gesamte Wahrnehmungsspektrum – die volle Komplexität der Mittel, mit dem Menschen die Wirklichkeit erfassen – als potenziell wertvoll betrachtet werden. Es ist mithin erforderlich, dass wir darauf verzichten, zu jedem neuen Vorschlag gleich den numerischen Beweis vorgelegt zu bekommen. Stattdessen sollten Menschen ermutigt werden, Gedankengänge zu äußern, die vielleicht noch nicht ausgegoren sind oder den allgemeinen Erwartungen entsprechen.
    Selbst Ideen, die letztlich verworfen werden, können von Wert sein, denn sie führen zu weiteren, neuen Ideen, was |159| eine ausschließliche Konzentration auf Zahlenmodelle oft verhindert. Das Beispiel von Blythe Masters bei JP Morgan (siehe Kapitel 4) führt vor Augen, dass Probleme erst dann auftauchen, wenn ein Unternehmen ständig mit den Zahlen herumjongliert, damit ein bestimmtes Modell funktioniert, statt einen Schritt zurückzutreten und das Problem von außen zu betrachten und sich zu fragen, ob das akzeptierte Modell oder die Methode überhaupt sinnvoll ist.
    Die Fähigkeit, ein breit gefächertes Spektrum wahrzunehmen befähigt Frauen, Signale der Umgebung wahrzunehmen und auf unerwartete Weise miteinander zu kombinieren. Firmen, die dieses Potenzial erkennen, können davon reichlich profitieren. So bat beispielsweise das Versicherungsunternehmen Endurance Specialty Holdings Catherine Kalaydjian, stellvertretende Geschäftsführerin und Mitglied des Verwaltungsausschusses, die Diversity-Initiative des Unternehmens zu leiten. Cathy verfügte auf diesem Gebiet über keinerlei Hintergrund – zu diesem Zeitpunkt leitete sie die Schadensabteilung – aber sie brachte ihr Beobachtungstalent sowie ihre Begabung für klare Worte in das Projekt mit ein.
    Der CEO der Versicherungsgesellschaft hatte Cathy zudem damit betraut, neue Methoden im Umgang mit Emerging Risks, also neu auftretenden Risiken, zu entwickeln. Nachdem sie die zutiefst kompartmentalisierte Art und Weise analysiert hatte, mit der andere Firmen das Thema Diversity behandeln, beschloss sie, die beiden Projekte miteinander zu verknüpfen. Sie schuf ein Emerging-Risk-Team, das aus sehr vielfältigen Mitgliedern bestand, also Diversity quasi schon verkörperte,