Die da oben - Innenansichten aus deutschen Chefetagen

verkaufen, sondern an die Quelle wollte. Dahin, wo die Netze und die Technik entwickelt werden.
    Es gibt außer Ihnen keinen anderen amtierenden Vorstand eines DAX -Unternehmens, der nicht studiert hat. Hat man Sie das spüren lassen?
    Ist mir jedenfalls nicht aufgefallen.
    Haben Sie es mal als Defizit empfunden, haben Sie sich gedacht, »das muss ich mit anderen Talenten wettmachen«?
    Nicht wegen mangelnder Anerkennung. Ich habe mich ja trotzdem ganz gut »hocharbeiten« können. Aber wenn Sie heute in einem unternehmerischen Umfeld aufwachsen, wenn die Mittel da sind, um auf eine der privaten Universitäten gehen zu können, ein Jahr im Ausland zu verbringen, dann haben Sie bessere Startbedingungen, als wenn Sie die Ochsentour machen. Es ist mühsamer, sich das alles selber anzueignen, die Systematik, Analytik, das wirtschaftliche Fachwissen, die Allgemeinbildung etc.
    Wie haben Sie sich das angeeignet?
    Durch Lesen, durch Kurse hie und da, aber vor allem durch Praxis und Erfahrung. Vor sieben Jahren war ich bei einem Managementkurs der Telekom dabei. Darauf habe ich mich Wochen und Monate vorbereitet. Ich habe in der Zeit dann vermutlich mehr gelernt als manche in einem ganzen Studienjahr. Das hat mir einfach Spaß gemacht. Ich bin ein lernbegieriger Mensch.
    Haben Sie sich auch coachen lassen?
    Vor 15 Jahren mal, um Teams mit erfahrenen Leuten besser zu führen, aber im Wesentlichen war es learning by doing . Ich war auch mal bei einem Medientraining, aber ehrlich gesagt, viele der Grundsätze, die man da vermittelt bekommt, habe ich verletzt.
    Welches Wort verbieten einem Medientrainer als erstes?
    Wenn Sie mit einer Frage konfrontiert werden, die Sie mit einem negativen Begriff assoziieren, dann dürfen Sie den Begriff nicht wiederholen. Das ist eine der Sachen, die einem eingetrichtert werden.
    Wenn man Sie, wie geschehen, als »Dobermann« oder »Bulldozer« bezeichnet?
    Im Interview fragt man Sie dann: »Sie werden ja als Bulldozer bezeichnet in der Presse. Wie stehen sie dazu?« Dann sollten sie nicht sagen: »Was ich, Bulldozer? Nein, ich bin kein Bulldozer!« Sie lernen in Medientrainings, diese Begriffe nicht wieder aufzunehmen.
    Gibt es irgendwas, was Sie aus den Medientrainings für sich selber mitgenommen haben?
    Ja, wenn man bestimmte Kernbotschaften hat, darauf zuzuhalten, sich also nicht zu sehr aus dem Konzept bringen zu lassen.
    Bevor Sie Vorstand der Telekom wurden, haben Sie T-Mobile, die Mobilfunknetzsparte, geleitet. Da hieß es immer, René Obermann sei so ein unverkrampfter, unkonventioneller Chef. Heute heißt es das nicht mehr. Schleift eine Position wie die Ihre die Spontaneität ab?
    Ich glaube, mein Grundgerüst hat sich nicht verbogen. Ja klar, ich war früher spontaner. Ich habe im Laufe der Jahre gelernt, erst zu überlegen, mich auch mal zurückzunehmen, vielleicht etwas diplomatischer zu sein. Aber im Kern habe ich mich nicht verändert.
    Braucht man eine bestimmte Verbissenheit, um in so eine Position zu kommen?
    Wahrscheinlich. Die müssen Sie nur irgendwann wieder loswerden, sonst halten Sie so eine Position nicht lange aus. Die eigene Verbissenheit frisst Sie sonst auf.

    Das Interview wurde gemeinsam mit Andreas Bernard geführt.

Hubertus von Grünberg
»Management ist größtenteils Muskelarbeit«  
    Der »weiße Hai« hat Beine, die so lang sind, dass er darüber zu stolpern drohte, als er weglief nach dem Interview, quer durchs Foyer des Hotels Luisenhof in Hannover, weil er seiner Frau versprochen hatte, schon vor anderthalb Stunden zu Hause zu sein. Sein aggressiver Managementstil brachte Hubertus von Grünberg, 67 , den Spitznamen »weißer Hai« ein: Mit rigorosen Sparprogrammen verärgerte er die Gewerkschaften; missliebige Mitarbeiter duldet er nicht lange um sich. Einen, so heißt es, schickte er einmal auf eine Dienstreise, von der er nicht mehr zurückkehrte. Doch mit seinen Methoden schaffte es Hubertus von Grünberg den maroden Reifenhersteller Continental zum profitablen Autozulieferer umzubauen. 1999 wechselte er auf eigenen Wunsch vom Vorstandsvorsitz zum Aufsichtsratsvorsitz. Dort saß er und zog die Fäden – bis zum 24 . Januar 2009 . Auf einer außerordentlichen Aufsichtsratssitzung musste er einem Vertreter der Schaeffler-Gruppe seinen Stuhl überlassen.
    Die Geschichte von Schaeffler und Conti ist neben denen von Opel, Porsche und VW die dramatischste in der Wirtschaft des Krisenjahres. Die Kontrahenten: Maria-Elisabeth Schaeffler, Erbverwalterin