Die da oben - Innenansichten aus deutschen Chefetagen

mission impossible . Und ich bin mit einer großen inneren Befriedigung zu meiner Frau gegangen und habe gesagt: »Jetzt ist der Job schön! Bisher war er gut, jetzt ist er schön. Der Berater hat gesagt: ›Geht nicht!‹« Das konnte sie nicht verstehen.
    Continental wurde eine Erfolgsgeschichte. Wie hat der Berater reagiert?
    Er hat es mehrfach versucht und irgendwann verstanden: Der Kerl will wirklich keine bezahlte Beratung.
    Haben Sie nie eine Unternehmensberatung in Anspruch genommen?
    Nur in Detailfragen, bei denen Experten manchmal notwendig sind.
    Sie lehnen Berater ab?
    Unternehmertätigkeit ist zu fünf Prozent Kopfarbeit und zu 95 Prozent Muskelarbeit. Warum soll ich mir die fünf Prozent, die das Einzige sind, was am Geschäft wirklich faszinierend ist, was Spaß macht, von anderen erledigen lassen und dafür auch noch Geld bezahlen? Dafür, dass sie mich dann mit der Muskelarbeit zurücklassen? Außerdem wäre das unredlich gegenüber den Aktionären. Wenn man sich für die ureigenste Arbeit des Vorstandsvorsitzenden – die Strategiefindung – maßgeblich helfen lässt, sollte man eigentlich einen Teil seines Gehaltes als Vorstandsvorsitzender zurückgeben.
    Erscheinen Ihnen die Konzepte der Berater zu schablonenhaft: Kosten runter, Rendite rauf?
    Lassen Sie es mich so sagen: Ich finde es etwas inkonsistent, wenn wir Unternehmer Berater beschäftigen, uns aber über manche Analysten echauffieren, denen wir viel Zeit widmen müssen. Diesen manchmal sehr jungen, operativ selbst unerfahrenen Leuten, die die Wertpapierempfehlungen schreiben. Berater sind oft von ähnlichem Kaliber in puncto Wissen, Erfahrungshintergrund und Alter. Warum sollte ich für so jemanden nun plötzlich größere Summen bezahlen wollen?
    Bei den Beratern geht es auch darum, von außen einen Blick auf das Unternehmen zu bekommen. Haben Sie den nicht nötig?
    Wenn ich glaube, ein Unternehmen vom Grünen Tisch aus alleine führen zu können, dann bin ich eine echte Gefahr und gehöre entfernt. Aber wissen Sie, wer den besten Blick von außen hat? Der Kunde! Man muss dauernd beim Kunden auf dem Schoß sitzen und fragen: »Was machen wir falsch?«, »Wo sind wir schlecht?«. So gut kann kein Unternehmensberater sein wie die Kunden weltweit. Und alle diese Tipps bekomme ich gratis.
    Trotzdem wimmelt es in den meisten größeren Unternehmen nur so von Beratern.
    Oft kaufen Manager ja nicht die Intelligenz des Beraters oder seine bessere Einsicht ins Geschäft. Sie kaufen die Alibifunktion, das Feigenblatt. Sie wissen, schon bevor die Berater kommen, dass tausende Stellen wegfallen müssen. Und sie fragen sich: »Wer sagt das meinem Betriebsrat? Ich doch nicht! Ich habe ja hier Mitbestimmung! Das muss ein anderer meinem Betriebsrat sagen.« Die Berater werden einfach als Prügelknaben gebraucht.
    Sie haben gerade die Psyche von Beratern und Analysten beschrieben. Die Berater müssen Sie nicht beschäftigen, doch mit den Analysten müssen Sie klarkommen: Die schreiben die Empfehlungen für Ihre Investoren. Das ist ein schwieriger Rollenwechsel: Einerseits ist man Chef, andererseits muss man um Geld buhlen. Gibt es eine Möglichkeit, dabei die Würde zu wahren?
    Sie brauchen die richtige Definition von Würde. Der Souverän des Unternehmens ist der Eigentümer, das Kapital, der Aktionär. Und der Aktionär liest offenbar die Berichte der Analysten. Und mein Finanzchef kommt deswegen zu mir und sagt: »Grünberg, kannst du dich bitte zum Vier-Augen-Gespräch mit dem Sowieso treffen?« Dann frage ich: »Soll ich das wirklich noch dazwischenschieben?« – »Ja, wir haben die dringende Bitte.« Wenn deren Papiere nun mal von unserem Souverän gelesen werden, ist das ein Faktum, das ich anerkenne.
    Sie sagen, das Kapital ist der Souverän. Warum muss das so sein?
    Ich sage nicht, dass der Unternehmer nicht auch eine weitergehende Verantwortung hat. Ich sage nicht, die Belegschaft sei unwichtig. Aber der Eigentümer, das Kapital, ist der Souverän des Unternehmens. Denn am Ende muss ich dem Kapital auch im Hinblick auf meine Belegschaft gerecht werden. Die Belegschaft erwartet vom Vorstandsvorsitzenden, dem bezahlten Angestellten, zu Recht ein konstruktives Verhältnis zum Kapitalgeber.
    Wieviel Zeit entfällt auf die Pflege des Kapitals?
    Vielleicht zehn bis zwanzig Prozent der Arbeitszeit. Direkt für Termine mit Analysten und Ähnliches. Die eigentliche Frage ist aber, wie groß ist die indirekte Beanspruchung? Dadurch, dass ich komplexe