Die effektive Fuehrungspersoenlichkeit

Beurlaubung oder größerer Selbstständigkeit gewürdigt werden. Negative Konsequenzen können von einer Abmahnung bis hin zur Entlassung reichen.
    Der Weg zum Selbstmanagement
    Mit diesen fünf Merkmalen wird der Rahmen einer Win-win-Vereinbarung abgesteckt. Ergebnisse, Richtlinien, Ressourcen, Verantwortlichkeit und Konsequenzen bei guten oder schlechten Leistungen sind damit geklärt. Was die Vereinbarung nicht enthält, sind die einzelnen Methoden. Das Win-win-Konzept geht nämlich davon aus, dass Menschen in der Lage sind, sich selbst zu führen und zu kontrollieren. Deshalb können sie innerhalb des abgesteckten Rahmens selbst über die notwendigen Schritte entscheiden, um ihre Ziele zu erreichen.
    Wenn mehr als zwei Menschen an einer Win-win-Vereinbarung beteiligt sind, wird aus dem psychologischen ein sozialer Vertrag. Er kann mit einem Team, einer Abteilung oder sogar einem ganzen Bereich geschlossen werden. Immer jedoch ist es unbedingt erforderlich, dass ausnahmslos alle Beteiligten an seiner Ausarbeitung mitwirken. Dieser soziale Vertrag motiviert sie nachhaltiger als der psychologische Vertrag, weil er dem menschlichen Bedürfnis Rechnung trägt, Teil einer Gemeinschaft zu sein und einen sinnvollen Beitrag zu ihrem Funktionieren zu leisten.
    Zu den Vorteilen des psychologischen oder sozialen Win-win-Vertrags gehört seine fast unbegrenzte Flexibilität. Er passt sich an veränderte Umstände an und behält seine Gültigkeit auch dann, wenn die Beteiligten reifer und kompetenter werden. Wer wenig kann oder keinen Ehrgeiz hat, wird seine Ziele entsprechend niedrig ansetzen; er benötigt mehr Anweisungen; er verfügt über einen klar definierten Zugang zu Ressourcen und erstattet häufiger Bericht über seine Arbeit; die Beurteilung erfolgt anhand |143| eindeutiger, messbarer Kriterien; die Konsequenzen werden sofort gezogen, sodass die Wirkung des Feedbacks umso stärker ist.
    Ein anderer Mitarbeiter, der reifer und kompetenter ist, kann eine Win-win-Vereinbarung eingehen, die umfassendere und längerfristige Ziele enthält. Er benötigt weniger Leitlinien, vor allem, was Verfahren und Vorhaben angeht. Die Ressourcen müssen zwar definiert, aber nicht bis ins letzte Detail geregelt werden; er kann seine Berichte in größeren Abständen vorlegen; seine Leistungen werden auch nach subjektiver Urteilskraft überprüft; und psychologische Belohnungen sind einmalig gewährten Anerkennungen vorzuziehen.
    Betriebsinterne Gegebenheiten können die Erfüllung von Win-win-Vereinbarungen sehr erleichtern. Dazu gehören die strategische Planung, die Unternehmensstruktur und die Arbeitsgestaltung sowie Kommunikation, Budgetierung, Entlohnung, Informationssysteme, Personalauswahl und -einsatz, Training und Weiterbildung. Die Mitarbeiter sehen es außerdem immer als hilfreich an, wenn sie direkte Rückmeldungen erhalten, damit sie notwendige Korrekturen frühzeitig vornehmen können.
    Dabei darf nie der zentrale Gedanke des Win-win-Konzepts vergessen werden: Es darf keine Verlierer geben. Besonders im Hinblick auf das Entlohnungssystem wäre das fatal. Das Management darf nicht über Win-win-Vereinbarungen reden, gleichzeitig aber Mitarbeiter belohnen, die in den Kategorien Sieg oder Niederlage denken. Ebenso gut könnte man einer Pflanze »Wachse, wachse!« zuflüstern, dann aber die danebenstehende gießen.
    Sämtliche Systeme innerhalb des Unternehmens müssen dem Win-win-Prinzip Rechnung tragen. Es sollte sich in der Personalentwicklung und bei der Entlohnung, in der Arbeitsgestaltung, in der Unternehmensstruktur, in der strategischen Planung, bei der Festlegung des Unternehmensleitbildes sowie in allen taktischen Aktivitäten spiegeln.
    Leistungsbeurteilung nach dem Win-win-Konzept
    Im Rahmen einer Win-win-Vereinbarung beurteilen die Mitarbeiter sich selbst. Da sie genau wissen, was von ihnen erwartet wird und welchen Kriterien ihre Leistung genügen muss, haben sie die besten Voraussetzungen dafür, sich selbst zu beurteilen.
    Nach der herkömmlichen Methode werden Mitarbeiter nach Ablauf eines festgelegten Zeitraums von ihrem Vorgesetzten beurteilt, der zu diesem |144| Zweck auf mehr oder weniger subjektive Kriterien zurückgreift. Dabei läuft er natürlich Gefahr, den Beurteilten zu enttäuschen oder zu verletzen. Um das zu verhindern, verfasst er eine möglichst vage und unverbindliche Beurteilung. Wenn Anforderungen und Pflichten nicht von vornherein klar umrissen sind, können Leistungsbeurteilungen deshalb