Die effektive Fuehrungspersoenlichkeit

innerhalb einer Woche.
    Mit anderen Worten: Dank der Win-win-Vereinbarung konnte das Sechsmonatsprogramm bei besseren Ergebnissen auf nur fünf Wochen reduziert werden.
    Die positiven Effekte von Win-win-Vereinbarungen gelten nicht nur für den Trainingssektor, sondern auch für viele andere Managementbereiche. Diese Erfahrung machten auch viele Manager der Bank. Andere jedoch taten sich schwer damit, weil sie fanden, dass man sich eine Beförderung nicht in so kurzer Zeit verdienen könne. An den Ergebnissen, die wir erzielt hatten, war jedoch nichts zu rütteln.
    Letztendlich aber geht es um nichts anderes bei Win-win-Vereinbarungen: Es sollen Ergebnisse erzielt werden.
    Der Managerbrief
    Der Unternehmensberater Peter Drucker entwickelte vor vielen Jahren den Managerbrief. Er schlug vor, dass die Mitarbeiter die Ergebnisse, die sie |149| erreichen wollten, Richtlinien, Ressourcen, Verantwortlichkeit und Konsequenzen schriftlich formulieren und ihrem Vorgesetzten vorlegen sollten. Ich arbeite nun schon seit Jahren mit diesem Konzept. Ich habe es in Beratungen und Trainings ebenso eingesetzt wie beim Aufbau und der Führung meines eigenen Unternehmens, in der Arbeit mit den Studenten der Brigham Young University ebenso wie in meiner Familie. Ich bin fest davon überzeugt, dass wir die sechs Bedingungen der Effektivität erfüllen müssen, wenn wir wirklich mehr Produktivität wollen.
    Ich weiß, dass das nicht einfach ist. Der vor uns liegende Weg erfordert Zeit und Geduld – wir können keine Blumen ausreißen, um zu sehen, ob ihre Wurzeln wachsen. Win‑win-Vereinbarungen lassen sich nicht über Nacht schließen. Ihre Ausarbeitung erfordert Reife, Disziplin, Beständigkeit und Kraft. Aus meiner eigenen Erfahrung weiß ich, dass Defizite sich sofort negativ niederschlagen.
    Wir haben aber die Möglichkeit, mit kleinen Dingen anzufangen und kleine Erfolge zu erzielen, bis unser Vertrauen in das Gesamtkonzept allmählich wächst. Dann können wir größere Verantwortungsbereiche in Angriff nehmen. Wenn Ihre Mitarbeiter die Mühe scheuen, die Elemente einer Win-win-Vereinbarung schriftlich festzuhalten, könnten Sie das selbst übernehmen und sich danach vergewissern, ob sie Ihre Sicht teilen. Zumindest jedoch sollten Sie gewährleisten, dass die wichtigsten Voraussetzungen mündlich geklärt werden. Treffen Sie auch Vorkehrungen für den Fall, dass Veränderungen eintreten.
    Auch Einstellungen sind wichtig. Grundsätzlich fragt der Manager: »Wohin gehen wir?«, »Wohin möchten Sie gehen?« oder »Was sind Ihre Ziele, und wie kann ich Ihnen helfen?«
    Ich selbst habe diese Führungseinstellung vor vielen Jahren durch einen Manager kennen gelernt, der die Aufgabe hatte, mich einzuarbeiten. Sein Benehmen vermittelte unaufhörlich: »Was möchten Sie erreichen, und wie kann ich Ihnen dabei behilflich sein?« Seine Aufrichtigkeit und sein Glaube an mein Potenzial haben mir Kraft gegeben, meine Fähigkeiten zu entdecken und sinnvoll zu nutzen. Ich wusste, dass er jederzeit für mich da war.
    Ich bin auch zu der Überzeugung gelangt, dass das Bild, das wir uns von einem Menschen machen, irgendwann zur Realität wird. Wir bemühen uns um Beweise, die unsere Ansicht untermauern sollen. Ebenso verhält es sich mit dem umfassenden Menschenbild: Wir entdecken immer wieder neue Beweise für seine Richtigkeit, bis wir uns seiner völlig sicher sind.

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    |150| Kapitel 15
Das Management von Erwartungen
    Wir alle haben bestimmte Erwartungen im Hinterkopf, wenn wir in eine neue Firma eintreten, eine Beziehung beginnen oder vor anderen unbekannten Situationen stehen. Zu den Hauptursachen für zwischenmenschliche Schwierigkeiten in Familien und Unternehmen gehören vage, zweideutige oder unerfüllte Erwartungen. Widerstreitende Erwartungen über Rollen und Ziele können Konflikte schüren und Beziehungen schwer belasten.
    Widerstreitende Erwartungen
    Widerstreitende Erwartungen können in folgenden Bereichen zu Problemen führen:
Unternehmensfusionen . Roger Smith bei General Motors und Ross Perot bei Electronic Data Systems mussten die schmerzhafte Erfahrung machen, dass ihre unterschiedlichen Unternehmenskulturen sich nicht so einfach unter einen Hut bringen ließen, wie sie gedacht hatten. Ross Perot, der sein Unternehmen an General Motors verkaufte, machte sich im Vorstand des Konzerns voller Elan an die Aufgabe, die Führungsebenen auszudünnen und Privilegien der Führungskräfte abzuschaffen. Dabei war