Die effektive Fuehrungspersoenlichkeit

ausgefeiltere Kontrollsysteme, Beurteilungsverfahren und Gehaltsstrukturen anwenden muss, um sie zum gewünschten Verhalten zu bringen.
    Der umgekehrte Fall – kein Mut, aber viel Rücksichtnahme – trifft oft dann ein, wenn jemand ein ausgeprägtes Bedürfnis hat, angenommen zu werden und beliebt zu sein. Auch ein solcher Manager wird wahrscheinlich eine psychologische Gewinner‑Verlierer‑Vereinbarung schließen, die letztendlich das Vertrauen unterminiert. Häufig begünstigen solche Vereinbarungen die Entstehung einer permissiven Kultur in unterschiedlicher Ausprägung. Letztendlich führt dies ein Unternehmen ins Chaos. Die Mitarbeiter wählen die bequemste Lösung und schieben die Verantwortung für schlechte Leistungen oder Ergebnisse von sich, oder sie fangen an, überzogene Forderungen zu stellen. Das verstärkt den Druck auf das Management |147| , noch mehr Kontrolle auszuüben, weil es ums Überleben kämpft und noch einen Anschein von Ordnung aufrechterhalten will. Anarchie legt bekanntermaßen den Keim für Diktaturen.
    Ergebnisse
    Um die Auswirkungen von Win-win-Vereinbarungen auf die Effektivität von Unternehmen zu illustrieren, will ich eine Erfahrung beschreiben, die ich als Mitglied eines Beraterteams gemacht habe. Wir wurden von einer großen Bank, die Hunderte von Filialen hatte, beauftragt, Möglichkeiten zur Verbesserung der Unternehmensstruktur aufzuzeigen. Die Bank hatte eine dreiviertel Million Dollar bereitgestellt, um den Führungsnachwuchs durch ein sechsmonatiges Trainingsprogramm zu schleusen.
    Das Programm war für Hochschulabgänger bestimmt, die eine Reihe von Aufgabenfeldern kennen lernen und im Zwei-Wochen-Rhythmus die Abteilungen durchlaufen sollten. Nach sechs Monaten sollten sie dann einer Filiale zugewiesen werden und dort eine geeignete Führungsposition besetzen. Die Geschäftsleitung beauftragte uns damit, das gesamte Programm zu analysieren und zu verbessern.
    Unser erster Schritt bestand darin, die Frage nach den Zielen zu stellen. Wir wollten herausfinden, ob die für die Planung verantwortlichen Manager eigentlich wussten, welche Anforderungen ihr Programm im Einzelnen erfüllen sollte. Dies war nicht der Fall. Wir stellten fest, dass sie sehr allgemeine, vage Erwartungen stellten und dass die Topmanager der Bank sich nicht über die Ziele und Prioritäten des Programms einig waren.
    Wir bestanden darauf, dass sie gemeinsam formulierten, welche Fähigkeiten die Trainees nach Ablauf des Trainings haben mussten, um die ihnen zugedachten Nachwuchspositionen übernehmen zu können. Die Manager nannten etwa vierzig Ziele.
    Der nächste Schritt bestand nun darin, den Trainees diese Ziele zu vermitteln. Die angehenden Führungskräfte waren außergewöhnlich motiviert, weil man ihnen die Chance bot, schnell in eine Führungsposition zu gelangen. Deshalb waren sie uneingeschränkt bereit, die formulierten Ziele zu verinnerlichen und alles, was in ihren Kräften stand, zu tun, um sie zu erreichen.
    Sie wussten also, was man von ihnen erwartete und nach welchen Kriterien sie beurteilt wurden. Sie wussten, welche Ressourcen ihnen zur Verfügung |148| standen, von der Fachliteratur über Besuche bei Abteilungsleitern bis hin zu externen Lehrinstituten. Nicht zuletzt war ihnen klar, dass eine Führungsposition winkte, sobald sie ihre Kompetenz in den vierzig Bereichen unter Beweis gestellt hatten.
    Tatsächlich erwiesen sich die Trainees als so motiviert, dass sie die Ziele in durchschnittlich dreieinhalb Wochen erreichten.
    Dies versetzte die meisten Manager in Erstaunen. Manche konnten es kaum glauben. Sie überprüften die Ziele und Kriterien und kontrollierten die Ergebnisse, um sich zu vergewissern, dass die Trainees auch wirklich alle Anforderungen erfüllten. Einige meinten, dass dreieinhalb Wochen einfach nicht ausreichen könnten, um die Trainees auf verantwortungsvolle Aufgaben vorzubereiten.
    Schließlich erklärten wir uns damit einverstanden, sechs weitere Ziele festzulegen, um unseren Erfolg noch eindeutiger unter Beweis zu stellen. Die Manager stimmten uns zu, dass die Trainees eine bessere Ausbildung als alle anderen erhalten hätten, wenn sie auch diese zusätzlichen Anforderungen erfüllen könnten.
    Wir informierten die Trainees über die sechs neuen Ziele. Mittlerweile hatten sie schon ein Stadium erreicht, in dem sie sich selbst überwachen durften. Sie entwickelten beachtliche Energien und Fähigkeiten und erfüllten die neuen Kriterien fast ausnahmslos