Die effektive Fuehrungspersoenlichkeit

»Was ist besser: die Triebkräfte zu verstärken oder die Bremskräfte abzuschwächen?«
    Die einfachste Methode besteht sicherlich darin, die Triebkräfte zu verstärken, weil wir diese kontrollieren können. Tatsächlich wurde diese Methode bislang auch am häufigsten angewendet. Aber sie ist weniger effektiv, denn sie bewirkt, dass die Menschen eine Kraftanstrengung unternehmen |164| . Um im Bild unseres Diagramms zu bleiben: Sie setzen zwei oder drei weitere Kraft- oder Energiepfeile ein, um die Unternehmensleistung oder ihre eigene Leistung auf ein bestimmtes Niveau zu bringen. Aber dabei bleiben die Bremskräfte unverändert. Sie schaffen letztlich nur neue Spannungen auf einer höheren Ebene. Sobald diese wieder nachlassen, fällt die Leistung auf das alte Niveau zurück.
    Besonders gut lässt sich dies in Unternehmen beobachten, in denen sich die Managementparolen ständig ablösen. Beispielsweise steht eine Zeit lang Kostenbewusstsein im Vordergrund, dann konzentrieren sich alle so sehr auf die Kosten, dass sie den Umsatz vergessen. Folglich wird die nächste Parole lauten, sich auf Marketing und Vertrieb zu konzentrieren. Die Kunden- und Serviceorientierung wird sich daraufhin verbessern, die Umsätze werden wieder steigen – aber leider achtet nun niemand mehr auf die Kosten. Wenn die Mitarbeiter im Lauf der Zeit ihre Motivation verlieren, ordnet die Geschäftsleitung mehr gesellige Zusammenkünfte und Betriebsausflüge an. Sie schafft eine Country-Club-Atmosphäre, in der Umsätze und Kosten wieder in den Hintergrund rücken.
    Einem Unternehmen, das solche Zyklen durchläuft und seine Krisen auf diese Weise zu bewältigen versucht, wird es bald an Unterstützung fehlen. Das Vertrauen der Mitarbeiter schwindet und die Kommunikation verschlechtert sich, während es zu einer Polarisierung zwischen »uns« und »denen da oben« kommt. Dann wird wieder eine neue Parole ausgegeben oder eine neue Methode als Heilsbringer angekündigt. Aber auch wenn das neue Rezept schön verpackt und von externen Experten gebührend unterstützt wird, bleibt der nachhaltige Erfolg aus. Frust und Enttäuschung sind bereits zu stark geworden. Das Vertrauen ist zu gering, und jedes neue Programm wird nur noch als erneuter Manipulationsversuch des Managements betrachtet.
    Ob man die Triebkräfte verstärken oder die Bremskräfte abschwächen muss, ist mit der Frage vergleichbar: »Wenn ich ein Auto mit halb angezogener Handbremse fahre, soll ich dann die Bremse lösen oder mehr Gas geben?« Wer auf das Gaspedal drückt, beschleunigt zwar die Geschwindigkeit, könnte aber auch einen Motorschaden verursachen. Wer die Handbremse löst, würde dagegen eine höhere Geschwindigkeit auf effizientere Weise erreichen.
    Deshalb lautet mein Vorschlag, etwa zwei Drittel unserer Energie darauf zu verwenden, die Bremskräfte abzuschwächen, und ein Drittel darauf, die Triebkräfte zu verstärken. Da aber jede Situation anders ist, sollten |165| wir uns die Bremskräfte zunächst genau anschauen und dann daran arbeiten. Viele Bremskräfte lassen sich so letztlich in Triebkräfte verwandeln.
    Indem wir andere Menschen in ein Problem einbeziehen, setzen wir natürliche Triebkräfte frei, die in jedem Menschen vorhanden sind. Wenn die äußeren Triebkräfte mit der inneren Motivation in Einklang gebracht werden, kann daraus ein starkes Problemlösungsteam entstehen.

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    |166| Kapitel 17
Mehr Mitarbeiter-Autonomie
    Wir werden nicht selten von Unternehmen um Rat gebeten, die finden, dass ihre Mitarbeiter viel zu viel Zeit in Besprechungen und Ausschüssen verbringen. Mein Rat an das Management lautet in diesen Fällen, einen bewährten Weg zu gehen und das »Autonomie-Konzept« anzuwenden.
    Effektives Personalmanagement beginnt mit effektiver Delegation: Zeit und Fähigkeiten sollen optimal genutzt werden. Häufig delegieren wir nur, weil wir keine andere Wahl haben – die Arbeit wächst uns nämlich über den Kopf.
    Die Kunst des Delegierens muss erlernt werden. Viele völlig überlastete Führungskräfte nehmen sich nicht die notwendige Zeit, um Zusammenhänge zu erklären, Mitarbeiter zu überzeugen und sie anzuleiten. Die folgende Aussage eines Managers ist typisch: »Es kostet mich weniger Zeit, die Arbeit selbst zu tun als sie zu erklären. Außerdem kann ich es sowieso besser.« Durch eine solche Einstellung steigt seine Belastung jedoch unaufhörlich, bis er schließlich gar keine Zeit mehr hat, um seine Mitarbeiter