Die effektive Fuehrungspersoenlichkeit

Erfahrungsgemäß sind viele Mitarbeiter begeistert, wenn man ihnen die Chance gibt, einem Problem wirklich auf den Grund zu gehen und endlich einmal zu zeigen, was in ihnen steckt. Wenn das Autonomie-Konzept vernünftig angewandt wird, sparen langfristig gesehen alle Parteien mehr Zeit. Außerdem erhöht sich die Qualität der Arbeit, weil die Mitarbeiter bisher ungenutzte Reserven mobilisieren können.
    |171| Die Anwendung des Autonomie-Konzeptes
    Das Autonomie-Konzept kann in vielen Bereichen eingesetzt werden, einige davon sind:
Vorträge und Präsentationen . Kümmern Sie sich um alle notwendigen Vorarbeiten, damit Ihr Mitarbeiter weiß, welche Ressourcen ihm zur Verfügung stehen und welche Anforderungen Sie an seine Arbeit stellen. Besonders wenn es um Vorträge und Präsentationen geht, müssen Sie klare Anhaltspunkte geben. »Hier sind die wichtigsten Themen, die ich in der Besprechung in zwei Wochen angehen möchte«, könnte seine Anweisung etwa lauten. »In der Zwischenzeit bin ich auf einer Geschäftsreise. Nach meiner Rückkehr werde ich Ihre Vorschläge und Empfehlungen überprüfen.«
Problembearbeitung . Eine Führungskraft könnte einen vertrauenswürdigen Mitarbeiter bitten: »Befassen Sie sich mit dieser Angelegenheit, und legen Sie mir dann eine Empfehlung und einen Maßnahmenkatalog vor.«
    Diese Methode kann überraschende Ergebnisse bringen. Ein Geschäftsführer kommentierte einmal die Berichte seiner Mitarbeiter mit den Worten: »Ich habe nicht gewusst, dass ich so intelligente Leute in meiner Firma habe!«
Besprechungen . Das Autonomie-Konzept fördert nicht nur verborgene Talente zutage, sondern es erhöht auch die Effektivität von Besprechungen. Die Teilnehmer haben sich gründlich vorbereitet und sind deshalb mit allen Tagesordnungspunkten vertraut.
Synergetische Problemlösung . Bei umfangreicheren Projekten können Sie einen kleinen Ausschuss einsetzen, der nach dem Autonomie‑Konzept arbeitet.
    Sie stellen zum Beispiel fest, dass das Unternehmen große Probleme in den Bereichen Kommunikation, Karriereentwicklung oder Gehaltsstrukturen hat. Bilden Sie mit drei bis vier Mitarbeitern aus verschiedenen Unternehmensebenen einen Ausschuss und stellen Sie ihm die Aufgabe, sich eingehend mit dem Problem zu befassen. Er soll spezifische Empfehlungen ausarbeiten, die dann der Geschäftsleitung vorgelegt |172| werden: »Unsere Empfehlung lautet aus den folgenden Gründen so und nicht anders. Hier sind die Alternativen, hier die Konsequenzen, und hier die Ursachen des Problems.« Aus den verschiedenen Ansichten im Team erwächst eine eindrucksvolle Synthese. Ich habe nur selten erlebt, dass die daraus resultierenden Empfehlungen abgelehnt wurden.
    Ein weiterer Vorteil von Synergieprozessen besteht darin, dass Mitarbeiter, die sich auf destruktive, die Effektivität hemmende Verhaltensweisen versteift haben, eine Gelegenheit erhalten, ihre negative Energie in konstruktive Kanäle umzulenken. Die Tatsache, dass sie ihre ganze Persönlichkeit einbringen können und sollen, nimmt ihnen den Wind aus den Segeln.
    Ein abschließendes Wort der Vorsicht soll nicht fehlen. Es besteht die Gefahr, dass mit dem Autonomie-Konzept der Eindruck erweckt wird: »Was glaubt der Chef eigentlich, wer er ist? Wir erledigen seine Arbeit, und er braucht dann nur noch zu unterschreiben.« Oder: »Er kümmert sich ja gar nicht um das Problem; er will es sich nur vom Hals schaffen.« Deshalb muss das Konzept unbedingt in den Rahmen einer umfassenderen Unternehmensstrategie eingebettet werden.
    Wenn diese Grundsätze beachtet werden, kann es dazu beitragen, dass die Mitarbeiter sich weiterentwickeln und die Führungskräfte viel Zeit sparen. Es fördert die Fähigkeit der Mitarbeiter, auf unterschiedliche Situationen angemessen zu reagieren und sich neuen Entwicklungen optimal anzupassen.

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    |173| Kapitel 18
Management und Führung
    In Unternehmen gibt es in der Regel drei Rollen: Umsetzer, Manager oder Führungspersönlichkeit. Jede Rolle ist für den Erfolg des Unternehmens entscheidend.
    Gibt es beispielsweise in einem Unternehmen keine Umsetzer, werden hervorragende Ideen und gute Vorsätze nicht verwirklicht. Die Arbeit bleibt liegen. Gibt es keinen Manager, kommt es zu Rollenkonflikten und unklaren Zuständigkeiten: Jeder versucht, ein Umsetzer zu sein und unabhängig zu arbeiten, ohne sich auf etablierte Systeme oder Verfahren zu stützen. Und wenn eine Führungspersönlichkeit fehlt,