Die effektive Fuehrungspersoenlichkeit

anzuleiten.
    Menschen und Unternehmen können sich ohne Delegation nicht entwickeln. Es werden Freiräume benötigt, die ein selbstständiges Handeln ermöglichen. Ohne diese Voraussetzung bleiben die Mitarbeiter immer an dem Punkt stehen, an dem auch die Kapazität des Vorgesetzten ausgeschöpft ist.
    Effektive Manager verknüpfen das Delegieren mit Leistungsvereinbarungen nach dem Win‑win-Konzept. Das Autonomie-Konzept leistet ihnen dabei eine wichtige Hilfe.
    Das Prinzip: Kein Entkommen
    Das Autonomie-Konzept zählt zu den besten Ideen, die ein ansonsten straff organisiertes und autoritär geprägtes Management-Modell hervorgebracht |167| hat. Dem Konzept liegt der Gedanke zugrunde, dass Mitarbeiter einen Problembereich in seiner Gesamtheit und nicht nur in einzelnen Teilaspekten durchdenken sollen. Sie beschäftigen sich eingehend mit einer Aufgabe, arbeiten eigenständig Lösungsalternativen aus, zeigen deren jeweilige Konsequenzen auf und geben dann eine Handlungsempfehlung ab.
    Sinn dieser Technik ist es, sämtliche Fähigkeiten der Mitarbeiter zur Entfaltung zu bringen und nicht nur einen kleinen Teil davon. Da sie wissen, dass ihre Empfehlungen endgültig sind, setzen sie all ihre Kräfte daran, gute Arbeit zu leisten. Wenn der Manager einem empfohlenen Aktionsplan zustimmt, ist der Weg schon frei zu seiner Umsetzung. Abgesehen von der Zeitersparnis hat diese Technik den Vorteil, dass sie der weit verbreiteten Praxis ein Ende setzt, sich durch die Flucht in endlose Gruppendiskussionen der Verantwortung zu entziehen.
    Häufig ist es nämlich so, dass Mitarbeiter in Entscheidungsfindungsprozessen, die in Gruppen erfolgen, einfach nicht ihr Bestes geben. Sie ziehen den Weg des geringsten Widerstandes vor und sprechen über Ideen und Vorschläge, die nie richtig durchdacht wurden.
    Der effektive Manager dagegen sorgt dafür, dass seine Mitarbeiter den anstehenden Problemen und Fragen auf den Grund gehen und erst danach eine endgültige Empfehlung abgeben. In der Regel wird er sich in diesen Prozess nicht einschalten und keine schnellen Antworten geben, auch wenn er dazu gedrängt wird. Er betrügt seine Mitarbeiter nämlich nicht um ihre Entwicklungschancen und profitiert gleichzeitig von der zeitlichen Entlastung, die ihm dieses Verfahren verschafft. Außerdem weiß er, dass es völlig unproduktiv wäre, den Mitarbeitern zuerst Verantwortung zu übertragen und sie ihnen dann wieder abzunehmen.
    Hier muss eine Führungskraft also Klugheit walten lassen. Das Autonomie-Konzept ist kein Allheilmittel, und es ist auch nicht in allen Situationen angebracht. Manchmal – vor allem in der Anfangszeit eines Projekts – führt Brainstorming zu guten Ergebnissen. Ein anderes Mal ist es besser, durch Synergie zu einem Konsens zu finden.
    Grundsätzlich bleibt festzuhalten, dass Mitarbeiter sich eingehend mit einem Problem befasst haben sollten, bevor sie in eine Besprechung gehen. Damit schützen sie sich und andere vor unausgegorenen Ideen und unangenehmen Überraschungen.
    |168| Gute Leistungen durch hohe Ansprüche
    Henry Kissinger stellte als Außenminister an seine Mitarbeiter höchste Ansprüche. Auch er verlangte, dass sie ihm Empfehlungen vorlegten, die Hand und Fuß hatten. Wenn sie ihm ein Arbeitspapier vorlegten, ließ er es zwei Tage unbesehen liegen, um dann die Frage zu stellen: »Ist dies schon die beste Lösung, die Sie mir anbieten können?«
    Seine Mitarbeiter erwiderten dann: »Nein. Einige Aspekte müssten noch etwas näher beleuchtet werden; wir sollten auch mehr Informationen beschaffen, weitere Alternativen ausarbeiten und die Folgen für den Fall benennen, dass unsere Empfehlung nicht befolgt wird.« Darauf meinte Kissinger: »Dann tun Sie das.« Seine Mitarbeiter legten ihren Bericht dann ein zweites Mal vor. Das Spiel wiederholte sich. »Ist dies schon die beste Lösung, die Sie mir anbieten können?«, fragte er nochmals.
    Meistens kennt man ja die Mängel der eigenen Arbeit. Im Autonomie-Konzept wird dieser Tatsache Rechnung getragen. Der Mitarbeiter ist verantwortlich dafür, solche Mängel selbst zu benennen und zu korrigieren. Auch Kissingers Mitarbeiter wussten stets, wo ihre Arbeit noch nachgebessert werden musste.
    Sie legten ihre Vorschläge dann ein drittes Mal vor. Wieder stellte Kissinger die Frage: »Ist das die beste Lösung, die Sie mir anbieten können? Lautet so Ihre endgültige Empfehlung? Kann noch etwas verbessert werden?« Sie antworteten: »Wir sind zufrieden damit, wenn