Die effektive Fuehrungspersoenlichkeit

erteilen und sie in die gewünschte Richtung zu lenken.
    In seinem Buch Managing schreibt der ehemalige Präsident von ITT, Harold Geneen: »Die meisten Unternehmensleiter übernehmen einen autoritären Führungsstil, ohne sich dessen überhaupt bewusst zu sein. Sie gewöhnen sich Verhaltensweisen an, die sie eigentlich ablehnen, nur weil es vermeintlich einfacher und zeitsparender ist, autoritär zu sein.«
    Die meisten autoritären Manager und Führungskräfte sind keine Tyrannen, sondern handeln in bester Absicht. Sie nutzen die Grundsätze der menschlichen Beziehungen voll aus, um das gewünschte Verhalten und die gewünschten Resultate zu bekommen.
    Nach den Grundsätzen der menschlichen Ressourcen zu führen, bedeutet jedoch, sicheres Terrain zu verlassen. Menschen einzubeziehen ist eine Fahrkarte ins Abenteuer. Man kann am Anfang nie wissen, was geschehen wird oder wo es enden wird. Lohnt es sich, dieses Risiko einzugehen?
    Geneen meint: »Zu den größten Fehlern im amerikanischen Management gehört es, dass es im Lauf der Jahre seine Abenteuerlust aufgegeben hat. Die Manager scheuen das Risiko, etwas zu tun, das vorher niemand getan hat. Dahinter steckt der Irrglaube, dass von Managern erwartet wird, niemals einen Fehler zu machen und sich keine Blößen zu geben.«
    Die Manager stecken also in der Zwickmühle: Auf der einen Seite können sie durch einen autoritären Führungsstil sicher, einfach und effizient arbeiten, auf der anderen Seite eröffnet ihnen der Grundsatz der Einbeziehung die Chance auf eine weit höhere Effektivität, die aber auch mit höheren |160| Risiken verbunden ist. Sie stehen also im Spannungsfeld zwischen dem Prinzip der menschlichen Beziehungen und dem Prinzip der menschlichen Ressourcen .
    Qualität und Engagement
    Eine effektive Entscheidung hat zwei Dimensionen: Qualität und Engagement. Wenn wir diese beiden Dimensionen messen und multiplizieren, können wir den Effektivitätsfaktor festlegen. Nehmen wir beispielsweise an, dass wir eine sehr gute Entscheidung treffen, die auf einer 10-Punkte-Skala eine 10 erzielt. Aus irgendeinem Grund ist das Engagement für diese Entscheidung jedoch niedrig und erzielt nur eine 2 auf der 10-Punkte-Skala. Somit liegt insgesamt eine relativ ineffektive Entscheidung vor (wenn wir 10 mit 2 multiplizieren, ergibt sich ein Effektivitätsfaktor von 20).
    Nehmen wir nun an, dass wir die Qualität der Entscheidung etwas abschwächen (von 10 auf 7 Punkte), indem wir andere Menschen in den Entscheidungsprozess einbeziehen. Dafür können wir das Engagement steigern (von 2 auf 8 Punkte).
    In diesem Fall liegt ein Effektivitätsfaktor von 56 vor (7 mal 8). Die Entscheidung ist also möglicherweise nicht mehr optimal, dafür aber dreimal effektiver!
    Dennoch zögern gerade junge oder frisch in ihre Position beförderte Manager, Menschen in die Entscheidungsfindung einzubeziehen. Sie haben Angst, dass sie ihnen abweichende Optionen aufzeigen könnten, nur unnötige Verwirrung stiften oder sogar an ihrem Stuhl rütteln wollen.
    Aber im Lauf der Zeit lernen die meisten Manager aus Erfahrung, dass die Effektivität ihrer Entscheidungen von den Faktoren Qualität und Engagement abhängt. Sie lernen, dass sich das Engagement aus der Einbeziehung ergibt. Sie sind bereit, die damit verbundenen Risiken einzugehen und die nötigen Fähigkeiten zu entwickeln, um Menschen angemessen einzubeziehen.
    Triebkräfte und Bremskräfte
    Der große Sozialwissenschaftler Kurt Lewin trug sehr viel zu unserem Verständnis von Veränderungsprozessen bei. In seiner Feldtheorie beschrieb er |161| vor etwa vierzig Jahren die Dynamik, die in einem Veränderungsprozess im Spiel ist (vgl. Diagramm).
    Grafik 9: Triebkräfte und Bremskräfte
    ©FranklinCovey
    Die untere Linie stellt das tatsächliche Leistungsniveau dar. Die gepunktete Linie darüber stellt das gewünschte Niveau oder das »Ziel« der Veränderungsbemühung dar. Die Pfeile, die nach unten auf die erste Linie zeigen, sind die »Bremskräfte« und die nach oben zeigenden Pfeile die »Triebkräfte«. Manchmal werden die Bremskräfte auch als »Widerstände« oder »entmutigende Faktoren« und die Triebkräfte als »ermutigende Faktoren« bezeichnet. Das tatsächliche Leistungsniveau oder Verhalten stellt das Gleichgewicht zwischen den Triebkräften und den Bremskräften dar.
    Eine der frühesten und wichtigsten Studien von Lewin ging auf einen Auftrag der US-Regierung zurück. Lewin sollte Vorschläge dafür machen, wie die