Die effektive Fuehrungspersoenlichkeit

meist Methoden und Kontrollverfahren. Eine Leistungsvereinbarung dagegen versetzt die Mitarbeiter im Idealfall in die Lage, Eigenkontrolle auszuüben. Dies wird möglich, wenn sie von der Bedeutung ihrer Ziele so überzeugt sind, dass sie sagen: »Ich verstehe, was von mir erwartet wird, und ich werde mich |157| nach Kräften bemühen, meine Aufgabe zu erfüllen, weil auch ich davon profitiere.«
    Der Schwerpunkt im Management liegt also nicht darauf, mehr Kontrolle zu gewinnen, sondern mehr Freiräume zu schaffen. Der Grund, warum die meisten Unternehmen solche Freiräume nicht gewähren, liegt darin, dass keine Leistungsvereinbarungen nach dem Win-win-Prinzip getroffen werden.
    In einem Unternehmen, in dem es nicht üblich ist, über Erwartungen im Rahmen von Leistungsvereinbarungen zu sprechen, können zwar auch einzelne Manager die Initiative ergreifen. Sie müssen sich aber der Tatsache bewusst sein, dass sie nicht einfach eine beliebige Leistungsvereinbarung ausarbeiten können. Schließlich geht in eine Leistungsvereinbarung immer die gesamte Kultur des Unternehmens ein.
    Ein guter Manager würde deshalb sagen: »Wir müssen uns klarmachen, was für eine Kultur wir haben, wo wir stehen und wie der herrschende Wille aussieht.« Ein sozialer Vertrag ist wirkungsvoller als ein psychologischer Vertrag, wobei die Kultur letztendlich nichts weiter als die Summe einzelner sozialer Verträge ist. Was wir »gemeinsame Werte« nennen, ist lediglich der Ausdruck stillschweigend akzeptierter Normen: »Bei uns ist das so üblich.«
    Der Abschluss von Leistungsvereinbarungen, in welche die Erwartungen aller Beteiligten eingehen, gehört jedenfalls zu den Dingen, von denen man immer sagen sollte: »Das ist bei uns so üblich.«

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    |158| Kapitel 16
Die Menschen in Probleme einbeziehen
    Der Schlüssel zur Umsetzung von Veränderungen und zur Steigerung des Engagements ist die Einbeziehung. Wir interessieren uns für gewöhnlich mehr für unsere eigenen Ideen als für die der anderen. Wenn wir uns nicht einbezogen fühlen, werden wir uns wahrscheinlich Veränderungen widersetzen. Aber bevor Sie beginnen, die Menschen in die Probleme Ihres Unternehmens einzubeziehen, sollten Sie möglicherweise einige neue Fähigkeiten erlernen. Ich will es Ihnen erklären.
    Ich traf mich einmal mit einem älteren übergewichtigen Arzt zum Squashspielen. Er sagte mir, dass er in jüngeren Jahren sehr viel gespielt habe. Weil er jedoch so außer Form war, glaubte ich, er könne bestimmt nicht mit mir mithalten.
    Aber ich sollte mich täuschen. Obwohl ich in weit besserer Form war und ernsthaft gewinnen wollte, hatte er mehr Schlagvarianten in seinem Repertoire – seine besseren technischen Fähigkeiten glichen seine Konditionsschwäche aus. Ich gewann das erste Spiel mit großer Mühe, und er entschied die nächsten beiden Spiele eindeutig für sich.
    Ich sagte mir immer wieder: »Wenn ich gewinnen will, muss ich etwas ändern.« Aber aus irgendeinem Grund klappte es nicht. Er ließ mich wie eine Marionette auf dem Spielfeld hin- und herlaufen. Ich versuchte, den Spieß umzukehren und meine Schläge gezielter zu platzieren. Ich versuchte, aggressiver zu spielen, aber dazu fehlten mir das technische Repertoire und das Können. Ich versuchte, die Situation objektiv zu beurteilen und einige Anpassungen vorzunehmen. Nichts schien zu helfen.
    Das Management-Dilemma
    Manchmal befinden sich Manager im Geschäftsleben in einem ähnlichen Dilemma. Sie spüren, dass sie bessere Leistungen bringen sollten, fühlen |159| sich aber machtlos, wenn es um die erforderlichen Veränderungen geht. Es ist nicht einfach, Veränderungen bei Menschen und Unternehmen vorzunehmen. Es geht dabei um Antriebskräfte, Einstellungen, Fähigkeiten, Wahrnehmungen und etablierte Muster. Die Menschen neigen dazu, sich an alte Ansichten, alte Methoden, alte Gewohnheiten zu klammern, und diese sind schwer zu ändern.
    Es erfordert sehr viel Engagement, eine Gewohnheit abzulegen oder anzunehmen. Engagement wiederum ergibt sich nur, wenn man die Menschen einbezogen werden. Das Engagement wirkt als Katalysator im Veränderungsprozess.
    Die Kehrseite der Einbeziehung ist natürlich das Risiko. Immer wenn Sie andere Menschen in die Lösung eines Problems einbeziehen, gehen Sie das Risiko des Kontrollverlustes ein. Da scheint es in vielen Fällen leichter, einfacher und sicherer – und effizienter –, andere nicht einzubeziehen, sondern ihnen Anweisungen zu