Die Oetkers - Geschaefte und Geheimnisse ber bekanntesten Wirtschaftsdynastie Deutschlands

Millionen Mark gesorgt. Es kam einfach alles zusammen. Horrende Verluste liefen auch bei einer Tochterfirma namens PHB-Weserhütte auf, die Maschinen und Anlagen wie Rolltreppen und Laderampen baute.
    Ein Sanierer musste her. Ruhrgas-Chef Klaus Liesen und Preussag-Lenker Günter Saßmannshausen, die Wolff für diese Aufgabe gewinnen wollte, sagten ab. Schließlich übernahm Arend Oetker die undankbare, aber auch reizvolle Aufgabe, die Karre wieder aus dem Dreck zu ziehen. Im Juli 1986 wurde er Vorstandschef eines Konzerns, der mehr als 16000 Mitarbeiter beschäftigte. Hauptaktionär Wolff von Amerongen, damals 67 Jahre alt, wechselte zum selben Zeitpunkt auf den Posten des Aufsichtsratsvorsitzenden. Seinen Nachfolger an der Vorstandsspitze präsentierte der Firmensenior der Öffentlichkeit mit den Worten: »Wir haben uns für ihn entschieden, obwohl er mein Schwiegersohn ist.«
    Oetker selbst war nicht ganz unbeteiligt an den Problemen des Stahlkonzerns. Ohne ihn hätte Wolff die verlustreiche PHB-Weserhütte gar nicht mehr gehabt. Die Manager des Hoesch-Konzerns hatten in den frühen achtziger Jahren die PHB-Weserhütte mit ihrer Tochterfirma Orenstein & Koppel fusionieren wollen. Sie waren bei PHB-Weserhütte eingestiegen und hatten ihren Anteil ausgebaut, bis sich Otto Wolff und Hoesch mit etwa gleich großen Anteilen gegenübergestanden hatten. Dann aber hatte Arend Oetker die wenigen freien Aktionäre des Unternehmens aufgespürt und ihre Papiere gekauft. So hatte er seinem Schwiegervater zur Mehrheit bei der PHB-Weserhütte verholfen. Daraufhin hatte sich der Hoesch-Konzern zurückgezogen. Oetker hatte natürlich nicht gewusst, welche Probleme PHB-Weserhütte einmal verursachen würde.
    Arend Oetker ging die Sanierungsaufgabe ausgesprochen tatkräftig an. Er beteiligte sich persönlich und kaufte von einem Neffen Otto Wolffs ein großes Aktienpaket an dem Konzern. Damit gelang es ihm, seinen Anteil an der Stahlgruppe bis auf 14 Prozent zu erhöhen. Um den Otto-Wolff-Konzern finanziell zu stabilisieren, mussten der Hauptaktionär |258| und sein Schwiegersohn 50 Millionen Mark frisches Geld hineinschießen. Sie nahmen mehrere Immobilien des Konzerns in ihren Privatbesitz, so auch den Firmensitz in der Zeughausstraße.
    Die Mittel für die Immobilien und seinen Firmenanteil nahm Arend Oetker vermutlich aus dem Erlös beim Verkauf der Kochs Adler AG in Bielefeld. 1986 hatte seine Familie ihre Anteile an der sanierten Nähmaschinenfirma zu einem guten Preis an den Kugelfischer-Konzern verkauft. Dem gehörte bereits die Bielefelder Nähmaschinenfabrik Dürkopp. Somit konnten beide Firmen, die seit ihrer Gründung miteinander konkurriert hatten, zur Dürkopp Adler AG verschmolzen werden.
    Im Fall PHB-Weserhütte entschlossen sich Wolff von Amerongen und Oetker 1987 zu einem harten Schnitt. Der Konzern drehte der geldvernichtenden Tochterfirma kurzerhand den Hahn ab. Weitere Verluste werde die Muttergesellschaft nicht ausgleichen, verkündete der Großaktionär zum Ärger der Gläubiger. Das Unternehmen mit 6500 Beschäftigten ging daraufhin in Konkurs. Ein Ende mit Schrecken. Aber immerhin konnte auf diese Weise die größte Gefahr für den Bestand der gesamten Stahlhandelsgruppe beseitigt werden. Arend Oetker konnte sich nun ganz der Aufgabe widmen, den über Jahrzehnte gewachsenen und zugleich zugewucherten Gemischtwarenkonzern aufzuräumen, in dem eine Vielzahl verschiedener Produkte produziert wurde: Bleche, Schrauben, Maschinen und auch Sanitärgeräte für Küche und Bad.
    Die Anstrengungen trugen Früchte. Arend Oetker gelang es in relativ kurzer Zeit, den Kölner Konzern wieder auf Kurs zu bringen. Der Umsatz schrumpfte von fünf auf drei Milliarden, dafür schrieb das Unternehmen wieder schwarze Zahlen. Zweieinhalb Jahre, nachdem er sein Amt angetreten hatte, bescheinigte ihm das
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: »Der voreilig als industrielles Leichtgewicht und hauptamtlicher Lobbyist abqualifizierte Oetker entpuppte sich in der Tat als gute Wahl für die Wolff-Spitze.«
    Oetker und Wolff von Amerongen waren weitsichtig genug, zu erkennen, dass die Geschichte des Otto-Wolff-Konzerns in nicht ferner |259| Zukunft ablaufen würde. Die Entwicklung in der Stahlbranche verlangte größere Unternehmenseinheiten. Die Kölner Gruppe schien den beiden Großaktionären zu klein, als dass sie ihre Eigenständigkeit im Umfeld stärkerer Konkurrenten dauerhaft bewahren könnte. 1990 kam der Paukenschlag. Otto Wolff von Amerongen, Arend