Die Peperoni-Strategie

waren. Stellen Sie Detailfragen, die den Spitzenreferenten in die Enge treiben. Der Dialektiktrainer Albert Thiele nennt das die »Partisanentechnik«, die aus dem Hinterhalt hervorblitzt und deren boshafte Nachfragen mit der Hartnäckigkeit eines Bullterriers betrieben werden. Schön ist das nicht, aber sehr wirkungsvoll. Deshalb wird diese Technik sehr häufig gewählt: Schon viele Zeitgenossen wunderten sich, dass ihre sehr guten Präsentationen wegen eines winzigen, unwichtigen oder unüberlegten Details auseinander genommen wurden.
    Wenn Ihnen das widerfährt, merken Sie sich den 3-Prozent-Frager, und sehen Sie ihn ungeschminkt: Er zählt zu Ihren Gegenspielern, auch wenn dieser Kollege noch so höflich auftritt!
    Wenn Sie selbst Opfer der 3-Prozent-Fragen werden, sollten Sie möglichst schnell versuchen, Kontakte in die Chefetage aufzubauen |168| – oder zumindest Gerüchte über Ihren »guten Draht nach oben« streuen. Die Überkritischen werden schlagartig aufhören, Sie ins Kreuzverhör zu nehmen. Den Chefs wollen sie nicht ins Gehege kommen, denn auch diese Machtspieler bevorzugen leichte, nicht protegierte Opfer. Es gilt die alte Machtregel: Schieße nicht jene an, die von den Göttern liebkost werden!
    Natürlich können Sie als Angegriffener auch auf das Einmaleins der Abwehrrhetorik zurückgreifen. Verschaffen Sie sich durch eine passende Erwiderung erst einmal Zeit zum Nachdenken: »Es ist sehr interessant, was Sie sagen und ich möchte jetzt keine spontane Antwort aus dem Hut zaubern. Lassen Sie mich ein wenig nachdenken. Ich maile Ihnen morgen meine Einschätzung zu …«
    Noch wirkungsvoller ist allerdings, einige befreundete Zuhörer (optimal ist es, wenn es drei sind) bereits im Vorfeld zu briefen. Rufen Sie sie am Vorabend an und deuten Sie an, dass Sie mit Gegenwind vom Kollegen XY rechnen. Bitten Sie offen darum, dass Ihre Unterstützer dann helfend in die Bresche springen: Kaum legt der 3-Prozent-Kritiker los, weisen die Gebrieften nacheinander darauf hin, dass dieses Randthema doch bitte in der Pause zu erörtern ist. Dem müssen Sie sich nur noch anschließen. Der Kritiker wird sich dem anpassen: einer gegen vier erscheint selbst ihm suizidal!
    Die Innovationsfalle
    Ambitionierte Menschen, die in ihrem Aufstieg ausgebremst werden sollen, konfrontiert man gerne mit dem Innovationsbegriff. Der ist positiv besetzt, prangt von jeder Firmen-Hochglanzbroschüre und beherbergt einige böse Fallen: Wenn Sie |169| hören, Sie seien kreativ, besonders innovativ und auf jeden Fall die Unternehmensspeerspitze der Zukunft, dann sollten alle Alarmglocken bei Ihnen schrillen. Die Innovativen werden nämlich nur nach außen als zukunftweisend gelobt. Firmenintern gelten sie dagegen schnell als die Zerstörer alter Traditionen: Transportieren die Innovativen eine sehr gute, neue Idee, sind alle alteingesessenen, etablierten Mitarbeiter substanziell beleidigt, zumal ihnen diese Idee in den letzten fünf Jahren eben nicht gekommen ist. Mit innovativen Ideen bringt man vielleicht die Firma voran, Freunde macht man sich damit nicht im kollegialen Umfeld. Ganz im Gegenteil: Teile des Kollegenkreises werden es sich zum Hobby machen, Fehler beim Innovativen zu suchen, der intern als »Schlaumeier« und »Angeber« verunglimpft wird. Pathetisch formuliert: Das Mittelmaß sucht das Versagen bei der innovativen Lichtgestalt, um sich aus dessen Schatten zu lösen. Meist beginnt dies zunächst sprachlich: Man wird dann im Osten als »Besser-Wessi« oder »Treuhand- Adlatus « heruntergezogen, im Saarland als »Madame Wichtig«, in Nordrhein-Westfalen als »abgehobener Akademiker« oder in Hamburg als »unhanseatisch und traditionsfeindlich« stigmatisiert.
    Für die Innovationsmacher wird die Neuinitiative so schon mal zum Bumerang. Nehmen wir ein Beispiel aus der Justiz:
     
    Die angehende Führungskraft Krüger wird zum Abteilungsleiter ernannt. Der Mann ist froh, denn damit hat er endlich diesen wichtigen Karriereschritt gemeistert. Er bittet seine Direktoren dabei nur um eine Kleinigkeit: Er möchte sein Therapieprogramm für Kriminelle, das er vor seiner Ernennung erfolgreich etabliert hatte, weiterführen. Abteilungsleitung plus X, nennt das sein wortgewandter Direktor. Der ist nicht nur mit dieser Idee einverstanden, sondern derart begeistert, dass er die anderen vier alten Abteilungsleiter per schriftlicher Verfügung anweist,
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ebenfalls »plus X-Angebote« zu machen! Die Etablierten sind von der