Die Peperoni-Strategie

erwarteten Mehrarbeit wenig begeistert. In Leitungsmeetings wird Krüger deswegen gemieden. Man gibt ihm die Schuld an den Zusatzerwartungen des Direktors. Krüger ist darüber aber nur wenig überrascht, denn er weiß von den Schattenseiten der Innovation. Er reagiert auch nicht mit Retourkutschen gegen seine neuen Leitungskollegen, sondern lädt sie zum Mittagessen beim Italiener ein, verschenkt mal guten Rotwein und baut so die Ressentiments langsam ab. Als innovativ wird Krüger übrigens nie gelobt, dafür aber der Direktor, den das Ministerium für seine Therapieprogramme würdigt.
     
    Werden Sie zur innovativen Kraft gekürt, dann muss das nicht zwingend etwas Gutes und Fortschrittliches heißen. Vielleicht sollen Sie nur zum innovativen Außenseiter abgestempelt und zum informellen Abschuss freigegeben werden!
    Was können Sie in diesem Fall tun? Zunächst: Halten Sie durch. Die kritische Haltung des beruflichen Umfeldes zum innovativen Handeln ändert sich schlagartig, wenn Sie langen Atem beweisen und die Innovation etablieren können. Noch schneller geht dies, wenn Sie einen einflussreichen Fürsprecher in der nächsten oder gar übernächsten Hierarchiestufe finden können – oder Ihr kollegiales Umfeld dies zumindest vermutet. Am einfachsten ist es allerdings, wenn Sie die innovative Idee in einer Projektbeschreibung im Namen Ihres Chefs (oder einer anderen statushohen Person, die Sie natürlich vorher gefragt haben!) in den Firmenverteiler geben. Das heißt: Sie entwerfen alles, und Ihr Chef kann damit – ohne Mehrarbeit – glänzen. Dann neidet Ihnen vielleicht der eine oder andere Ihre Idee, zur Kritik wird es aber nicht kommen, weil man um Ihre Rückendeckung von oben weiß. Störfeuer bleiben aus. Herrlich, oder?
    Sie erfahren plötzlich einen wundersamen Wandel, eine Form nicht unangenehmer und doch kriecherischer Zustimmung, |171| die alle Innovationsgestählten zur Genüge kennen: »Mensch«, sagen die ehemaligen Gegenspieler, »ich habe doch schon damals gewusst, dass Sie Ihren Weg gehen werden. Gratuliere. Und eines wissen Sie doch: Auf mich können Sie in Zukunft immer zählen!«
    Wer keinen betriebsinternen Dank für Innovation erwartet, vermeidet Enttäuschungen!
    Das schmerzhafte Feedback-Timing
    Feedbacks müssen sein. Sie dienen dazu, Mitarbeiter zu loben oder auf Fehler hinzuweisen. Vor allem möchte man, dass die Feedbacks vom Gegenüber wahrgenommen und umgesetzt werden. Dabei gilt: Je besser sich der Mitstreiter das Feedback merkt, umso wahrscheinlicher die Umsetzung des Angemahnten. Wichtige Feedbacks sollten Sie darum so timen, dass sie eine hohe »Einschlagwirkung«, also Nachhaltigkeit erzielen. Am besten ist dies zu »schmerzhaften« Unzeiten, beispielsweise am späten Nachmittag oder am frühen Abend, kurz vor Dienstschluss, zu erreichen.
    Die tiefste Wirkung entfaltet diese Strategie am Ende der Arbeitswoche: Wählen Sie für ein besonders ernsthaftes Gespräch den Freitagnachmittag. Bitten Sie Mitarbeiter zu sich ins Büro, wenn bereits fast alle anderen gegangen sind. Sagen Sie: »Ich möchte, dass Sie einmal über Folgendes nachdenken …« Dann schenken Sie ihm zwei Kritikpunkte mit kurzen, ruhigen, erläuternden Worten ein – und schicken ihn nach Hause ins Wochenende. Jetzt können Sie sich der Wirkung des Feedbacks sicher sein, da die Kritik in der Ruhephase des Wochenendes |172| ihre volle Schönheit entfalten kann. Die Sätze sitzen. Das so praktizierte Feedback verpufft nicht. Sollte der Mitarbeiter allerdings am Montag noch irritiert wirken, muntern Sie ihn wieder auf: »Sie bleiben aber trotzdem einer unserer Guten!« Sollte er aber uneinsichtig sein, bitten Sie ihn zu einem weiteren Vier-Augen-Gespräch, am kommenden Freitag um 17.45 Uhr, denn »mein Terminplan lässt leider keine Alternative zu«. Die schmerzhaften Feedback-Timer spielen diese Karte meist nur bei jenen Mitarbeitern aus, die als kritikresistent gelten beziehungsweise dazu neigen, die geäußerte Kritik gleich wieder im Kollegenkreis zu zerreden, anstatt darüber nachzudenken.
    Durchsetzungsschwachen Menschen ist das schmerzhafte Feedback-Timing zuwider. Die üben zwar auch Kritik, aber leider zu Zeitpunkten, die aus dem Verweis schnell einen Bumerang machen können. Zum Beispiel bevorzugen sie für ihre Feedback-Gespräche den Dienstagvormittag um 11.45 Uhr – und begehen damit einen machtstrategischen Fehler, denn der zurechtgewiesene Kollege wird bereits während des Mittagessens in der