Fuehrungs-Spiel

bedingungen oder neue Produktionsmöglichkeiten, im Sport beispielsweise neue Techniken, geänderte Regeln) oder man sorgt selbst für Veränderungen, denen Mitbewerber folgen wollen oder müssen.
    Hier liegt eine der ganz besonders stark ausgeprägten Gemeinsamkeiten zwischen Spitzenmanagement und Spitzensport, nämlich die Notwendigkeit, sich immer wieder selbst übertreffen zu müssen. Auch Marktführer und Weltranglistenerste können sich nicht auf dem ausruhen, was sie erreicht haben (vergleiche hierzu auch im 3. Kapitel den Abschnitt »Risiko Erfolg: Besonders Sieger müssen lernen«). Um nicht von anderen übertroffen zu werden, müssen sie sich spätestens mittelfristig selbst übertreffen. Führungskräfte und Manager kennen die Notwendigkeit, trotz eines ausgezeichneten Geschäftsjahres im darauffolgenden Jahr weiter wachsen zu müssen, und potenzielle Weltmeisterschafts- oder Olympiateilnehmer spüren an den vom jeweiligen Sportverband vorgegebenen – in der Regel von Jahr zu Jahr ständig anspruchsvolleren – Qualifikationsnormen, dass die Leistung von gestern heute schon fast nichts mehr wert ist. Die Ausnahme sind Titel oder Medaillen im Sport, insbesondere bei Olympischen Spielen. Wer einmal Olympiasieger war, bleibt es auch in den Köpfen der Menschen (das heißt aber nicht, dass er oder sie sich sicher sein kann, bei den nächsten Olympischen Spielen überhaupt mitmachen zu dürfen!).
    In jedem Fall gilt: In der Routine und im Zustand der Ausgeglichenheit sind sportliche und wirtschaftliche Fortschritte kaum zu erreichen. Die Lösung liegt im Herbeiführen eines vorübergehenden Ungleichgewichts. Und hier können sich Führungskräfte am Leistungssport orientieren: In – oftmals sehr harten – Trainingsphasen bringen sich Sportler ins (kör perliche) Ungleichgewicht. Sie investieren für einen bestimm ten Zeitraum und können während dieser Phasen ihre besten Leistungen in der Regel nicht abrufen. Sind diese genau geplanten Trainingsphasen (Investitionsphasen) überstanden, haben sie sich meist auf verschiedenen Ebenen verändert, in der Regel verbessert. Je nach Zielrichtung technisch, taktisch, konditionell, kräftemäßig, von der Schnelligkeit her oder auch in ihrem Selbstverständnis als Team. Diese Investitionsphasen sind kein Zuckerschlecken, nicht ohne Grund haben die Hockeynationalspieler ihre diesbezüglich härtesten Lehrgänge »Schweinelehrgänge« getauft. Würde man jedoch einfach nur ein regelmäßiges Training auf relativer Gleichgewichtsebene durchführen, könnte man sich nicht in dem Maß entwickeln, wie es die international ständig steigenden Ansprüche erfordern.
    Auch alle Change-Prozesse in Unternehmen sind entweder Anpassungsprozesse an Marktgegebenheiten oder vorauseilende Änderungen, um eine Spitzenposition weiter auszubauen beziehungsweise vorn dabeibleiben zu können. Wie auch im Sport dürfen die Veränderungen aber kein Selbstzweck sein, müssen zielführend geplant und ausgeführt werden. Dabei dürfen die von der Veränderung betroffenen Menschen nicht vergessen werden: Sie benötigen Zeit und eine faire Chance, sich darauf einlassen zu können. Daher liegt das besondere Augenmerk bei Veränderungen in der Kommunikation vonseiten der Führungskraft. Die Kunst besteht darin, die Mitarbeiter mitzunehmen und ihnen die positiven Perspektiven zu zeigen, die diese Veränderung mit sich bringt, und warum es sich lohnt, den gemütlichen Gleichgewichtszustand zu verlassen.
    Man mag es neutral betrachten, bedauern oder auch verteufeln, aber die »Spielregeln« lauten für Spitzenleistungen im Sport und im übertragenen Sinne auch in den meisten Bereichen des Wirtschaftslebens der Industriegesellschaften: schneller, höher, weiter!

Formen: Teams brauchen eine Handschrift
    Ein Beispiel aus der Praxis





Teams brauchen eine Handschrift
    Briefe wie diesen habe ich von Zeit zu Zeit an alle Spieler des erweiterten Nationalmannschaftskaders geschrieben. Natürlich wollte ich damit auch klare Vorgaben machen, was (Sonder-)Trainingsleistung betrifft. Viel wichtiger war mir aber, der Mannschaft insgesamt ein Gefühl der Zusammengehörigkeit zu geben. Ich hätte natürlich – und habe dies auch immer mal wieder getan – an jeden Spieler einen in Ton und Inhalt unterschiedlichen Brief verschicken und damit meine Wertschätzung für die individuellen Stärken dokumentieren können (siehe Abschnitt »Differenzieren: Individuell statt gleich«). Ich hielt es jedoch immer für ganz