Google-Mitarbeiter Nr. 59

Tycoone im Valley für die PR zuständig gewesen, wo sie jeden Reporter kennenlernte, der über Technologie redete oder schrieb. Sie konzentrierte sich auf Public Relations, die Larry und Sergey als die kosteneffizienteste Art und Weise unterstützen, das Unternehmen zu bewerben.
    Cindy verströmte eine gesunde Laura-Petrie-Atmosphäre, die ich beruhigend fand. Und wegen unserer gemeinsamen Vergangenheit bei Zeitungen fühlte ich mich ihr verbunden. Während sie wie ein wirbelndes Energiebündel durch die Abteilung stürmte, drängte sie uns, Risiken einzugehen, Neues auszuprobieren und uns durch nichts aufhalten zu lassen. Wir begannen, von ihr als »Klein. Aber mächtig« zu sprechen. Diese Qualitäten sind zweischneidige Schwerter.
    »Larry und Sergey waren gegenüber traditionellem Marketing schon immer skeptisch«, erinnert sich Cindy. »Sie wollten, dass sich Google von anderen unterschied, in dem es nicht das tat, was alle taten … Lasst die anderen Typen mit unterlegenen Produkten ihr Budget verpulvern, während wir uns darauf konzentrieren, eine bessere Mausefalle zu konstruieren.« Diese Skepsis fand ihren Ausdruck in dem ständigen Hinterfragen von allem, was das Marketing vorschlug. Die Abteilung existierte nur, weil jemand (ein Aufsichtsratsmitglied oder ein Freund aus Stanford) darauf bestanden hatte, dass Gründer Leute brauchen, die sich um all das Zeug kümmern, das nichts mit Technik zu tun hat.
    Cindy widersetzte sich diesem ständigen Druck, um zu beweisen, dass ihre Abteilung keine bloße Verschwendung sei. Gleichzeitig ließ sie uns aber wissen, dass die Erwartungen hoch waren. Wenn unsere Leistungen ihren Ansprüchen nicht genügten, dann warf sie uns ein »Mickey-Mouse-Verhalten« vor, mit einer Intensität, die so zerstörerisch und unerwartet war wie die Tornados, die über ihren Heimatstaat Nebraska hinwegzufegen pflegten. Ich lernte, nach Sturmwarnungen Ausschau zu halten.
    Meine Kollegin beim Offline-Branding war Shari Fujii, eine dünne, umsichtige, energiegeladene Marketingexpertin mit MBA und der Neigung, zu verkünden, dass die Auswirkung jeder Handlung »riesig« sei. Wir bedauerten oft den abgrundtiefen Mangel an Beachtung, den Larry und Sergey unserer Abteilung und unserer Arbeit entgegenbrachten. Da ich aus einem Unternehmen kam, das von Journalisten geleitet wurde, war es für mich keine große Veränderung. Aber Shari kämpfte sehr, das mit ihrer Erfahrung unter einen Hut zu bringen, die sie bei markengesteuerten Unternehmen gesammelt hatte, wo das Marketing jeden Morgen der Sonne befahl, wieder aufzugehen.
    Die andere Schlüsselfigur in meiner Welt war Karen White, die Webmasterin. Karen war Croupier in einem Kasino in North Dakota gewesen, bis sie sich entschloss, sich selbst das Gestalten von Webseiten beizubringen. Cindy hatte Karen bei ihrem vorherigen Job entdeckt und zu Google geholt. Ich verstand schnell, warum. Karen besaß die organisatorischen Fähigkeiten und das Naturell eines NASA-Startkoordinators. Fleißig, unvoreingenommen, unerschütterlich und bereit, ihren Tag über mehrere Zeitzonen zu verteilen, griff Karen all die Worte auf, die ich zusammenwarf, und arrangierte sie in hübschen Spalten auf unserer Website. Sie hatte mehr Einfluss auf das Erscheinungsbild von Google als jeder andere, der nach Larrys und Sergeys ursprünglichem »Non-Design« daran arbeitete.
    Im Gegensatz zu Susan Wojcicki, die ihren MBA bei Intel zum Einsatz gebracht hatte, waren alle aus unserer Abteilung Marketingneulinge. Google heuerte hordenweise Stanford-Abgänger an und ließ sie einfach loslegen. Wenn sie in anderen Bereichen nicht überzeugten, dann rollten sie den Berg hinunter in unsere Abteilung, für die wohl die Annahme vorherrschte, dass man keine besonderen Fähigkeiten mitbringen musste.
    »Die Gründer können damit leben, dass die Marketingabteilung ein Shag Bag (das Teil, das beim Golf die Bälle einsammelt) voller Typen ist, die bereit sind, nach deren Lust und Laune zu handeln«, erzählte mir Cindy. »Eine richtige Marketingabteilung mit einer Leitung, einer anständigen Organisation, finanziellen Mitteln und einer Strategie hat für sie nicht Vorrang.« Infolgedessen war unsere Welt ohne klare Gestalt und die Verwirrung stand denen ins Gesicht geschrieben, die darin hausten.
    »Wer gestaltet unseren Briefkopf?«, fragte ich Cindy. »Wer kümmert sich um Sponsoring-Anfragen?« Gab es Bereiche, die in meine Verantwortung fielen? Ich suchte nach mehr als nur nach