Google-Mitarbeiter Nr. 59

Time oder Fortune oder Business Week um Larry oder Sergey drängten, um mit ihnen ein Sandwich zu essen und über die Zukunft der Suchtechnologie nachzusinnen. Das Café nahm den Charakter einer Zirkusveranstaltung an und verlor ein bisschen von der Intimität der ersten Monate. Aber das Essen brachte mich immer wieder her.
    Durch seine Mischung, die aus gleichen Teilen aus Fanatismus, Ego und künstlerischem Temperament bestand, servierte Charlie eine Melange aus exotischen Geschmacksrichtungen, kombiniert mit intelligenten Gesprächen und der Gemeinschaft geteilter Interessen. Er war ein verschwommener Klecks in der Küche, bediente unmögliche Ansprüche mit ungeeigneten Mitteln, mit Schweißperlen auf der Stirn und Essensflecken, die sich auf seiner maßgeschneiderten Kochschürze zu einer Batikstruktur vereinigten. Die Lehren des Rechenzentrums galten auch für die Küche: Billige Produktionseinheiten, die bis an ihre Grenze ausgereizt wurden, lieferten überragende Ergebnisse. Individuelle Server, seien es Webseiten oder gedünsteter Brokkoli, konnten ausgehen, aber das System wurde nicht wirklich unterbrochen, solange es Resultate hervorbrachte. Zu ihrer unsterblichen Anerkennung muss gesagt werden, dass Charlie, Jim und der Rest der Google-Küchenmannschaft nie einen katastrophalen Misserfolg verzeichnen mussten. Tag für Tag beköstigten sie uns – ihre Infrastruktur wurde betrieben mit Maloche, Einfallsreichtum und Herz. Es war eine sehr googlerische Art des Seins.
8 Geizhälse, die keinen Spaß verstehen
    »Wie viele Googler braucht man, um eine Glühbirne reinzuschrauben?«, fragte Sergey das UI-Team Ende Februar 2000. Er spielte auf die Browser-Tasten an – ein simples Miniprogramm, das es den Usern ermöglichte, ihrer Websuch-Software Links hinzuzufügen. Wir diskutierten via E-Mail Namen und Designdetails und die Liste der involvierten Personen war auf zehn angewachsen, einschließlich Urs und Cindy. Sergey fand das lächerlich.
    »Wenn wir weiterhin unsere Arbeit in diesem Tempo erledigen«, stellte er fest, »halte ich es für sehr unwahrscheinlich, dass wir eine nennenswerte Anzahl unserer Ziele erreichen.« Statt erschöpfender Usertests und interner Beratungen, so argumentierte er, »sollten wir den Dienst einfach einrichten und ausprobieren, sobald wir die Gelegenheit dazu haben. Vergesst nicht, wir können es in null Komma nichts ändern – dazu sollten wir jedenfalls in der Lage sein.«
    Sergeys Ansatz des »Jetzt lancieren, später iterieren« war überaus beständig. »Ich denke nicht, dass wir wegen eines Projekts wie diesem überhaupt Meetings haben sollten«, sagte er, »oder irgendwelche Gruppen-E-Mails, abgesehen von der, die den Usern die Einführung bekannt gibt. Jeden in jedes Problem miteinzubeziehen ist kein sinnvoller Umgang mit Zeit.«
    Sergey wollte, dass eine Person das Kommando übernahm: Salar. Als Produktmanager (PM) konnte Salar mit Karen besprechen, die neue Webseite einzurichten, mit Marissa oder Bay, die UI zu überprüfen, und mit mir das Branding, dann mit einem Techniker an eventuell nötigen Veränderungen arbeiten. Salar hatte keine Ausbildung als PM – keinen lorbeerumrankten MBA, kein Praktikum bei einer überbewerteten Unternehmensberatung, keine Karriere, die er damit verbracht hat, sich Stufe für Stufe auf der Unternehmensleiter nach oben zu hangeln. Aber Sergey hielt ihn für clever genug, um das hinzubekommen. Genauso dachte Sergey über Susan, die das Marketing nur wenig später verließ, um eine ähnliche Position wie Salar einzunehmen. Noch wichtiger war, dass Larry und Sergey den beiden vertrauten, dass sie sich den Vorstellungen der Techniker nicht in den Weg stellen würden.
    Im März 2000 ernannte sich Larry offiziell zum Produktleiter und zeichnete verantwortlich für das Gebilde, das um den Kern des Produktmanagements herum verschmolz. Er würde jedes Projekt überwachen, für das technische Ressourcen nötig waren – die »Googlettes«, die überall im Gebäude schlüpften –, einschließlich des Verzeichnisses und der WAP (Wireless Application Protocol)-Suche für Handys. Larry verfügte, dass ein Meeting anberaumt werden sollte, bei dem Meinungen aus allen Abteilungen des Plex gehört wurden, Unstimmigkeiten bereinigt und Erlasse verkündet wurden. Er nannte es »Product Review«. Google hatte einen Prozess zur Welt gebracht.
    Der Product Review fand in Larrys und Sergeys Büro statt. Ich ging frühzeitig hin, um einen Platz auf der