Google-Mitarbeiter Nr. 59

der unternehmenseigene Fachausdruck für jedes Individuum und jede Institution, die die Dinge nicht auf dieselbe Weise sahen wie Google. Rating-Dienstleister, die unseren Datenverkehr zu niedrig ansetzten? Bastarde! Festplatten-Händler weigerten sich, unterhalb des Großhandelspreises einen Deal abzuschließen? Bastarde! Es wurde so gängig, dass jemand vorschlug, Sergeys aus fünf Worten bestehende Dankesrede bei der Überreichung eines Online-Preises sollte lauten: »Die Webbys sind für Bastarde.«
    Es hätte schlimmer sein können. Tatsächlich hätte es noch sehr viel schlimmer sein können.
    In den Hallen von Googleplex, wo laute Stimmen Stirnrunzeln hervorriefen, hörte ich selten obszöne Ausdrücke. Die Leute konnten einen zwar wütend machen, aber die geschätzte Reaktion darauf war, sie mit Fakten zu bearbeiten, bis sie sich der überlegenen Logik fügten. Natürlich konnten Larry und Sergey bissig sein, auch untereinander. David Krane, der häufig mit den Gründern auf Dienstreise war, fasst deren Beziehung wie folgt zusammen: »Die beiden kommunizierten auf sehr direkte, offene Weise miteinander. Wenn es zu Spannungen kam, ging es immer um Daten. Dann konnten sie regelrecht unflätig werden, sich gegenseitig als Bastard beschimpfen oder die Ideen des anderen als naiv und dumm abkanzeln. Aber nie hätte einer von ihnen geschmollt.«
    Es dauerte nicht lange, um herauszufinden, dass Sergey und Larry die Firma optimieren wollten, bis sie die Effizienz ihrer Technologie erreicht hatten. Alles, was Kosten verursachte oder die Produktivität herabsetzte, führte zu Reibung und verlangsamte unseren Prozess. Idealerweise sollten wir perfekte Produkte abliefern, ohne Kosten zu verursachen. Das war unmöglich, hielt uns aber nicht davon ab, es trotzdem zu versuchen.
    Umsonst ist noch zu viel
    »Für diese Daten habe ich einen tollen Vertrag ausgehandelt«, prahlte ich vor Sergey und präsentierte ihm eine Tabelle mit sämtlichen Ländern, für die wir Datenverkehr-Rankings bekommen konnten, sobald unsere Rechercheverträge unterschrieben waren. »Zuerst haben sie 20 Prozent weniger angeboten, aber ich habe sie auf die Hälfte runtergedrückt.«
    Sergey stocherte und schnüffelte daran herum, als würde er in einem vegetarischen Eintopf nach Spuren von Fleisch suchen.
    »Ich glaube nicht, dass diese Daten sonderlich nützlich sein werden«, belehrte er mich. »Die haben keine große Erfahrung in diesen Märkten und versuchen, ihren Kundenstamm zu erweitern. Google als Klienten zu haben verleiht ihnen Glaubwürdigkeit.« Ich wusste, was als Nächstes kam. Es war so unvermeidlich wie der Regenschauer kurz nach der Wagenwäsche. »Eigentlich müssten sie uns Geld geben«, sagte Sergey.
    »Sie müssten uns Geld geben« war die Ausgangsposition für jegliche Verhandlungen mit Händlern. Je bekannter Google wurde, desto nützlicher wurde es, mit diesem aufsteigenden Stern verbunden zu sein – zumindest war das die Ansicht von Sergey und Larry. Während unser Markenwert ins Endlose stieg, sollten unsere Kosten gleichzeitig gegen null gehen. Für die Gründer war das Aushandeln eines guten Rabatts kein Sieg, es war das Eingeständnis des Scheiterns, etwas umsonst bekommen zu haben. Die hohen Erwartungen der beiden hinsichtlich niedriger Preise wurden eine sich selbsterfüllende Prophezeiung, weil ich mich fürchtete, ihnen einen Vorschlag zu unterbreiten, der lediglich 10 oder 20 Prozent unter dem Normalpreis lag. »Zahl nie den Einzelhandelspreis«, lautete einer von Googles zentralen Werten. Ich war noch gut dran. Da das Marketing nicht täglich Dienstleistungen einkaufte, verbrachte ich meine Zeit normalerweise nicht damit, Lieferanten gefügig zu machen. Bei Facilities sah das anders aus.
    Ende Frühjahr 2000 zog Googles Wachstumsrate an allen Fronten an. Datenverkehr wurde aufgebaut, unsere Werbung fand Anklang und so viele Dotcom-Flüchtlinge beanspruchten Raum im Plex, dass sich die Wände jedes Mal beulten, wenn jemand ausatmete. Vor der Männertoilette bildeten sich Schlangen, was einen Techniker dazu veranlasste, ein »Ziehen Sie eine Nummer«-Gerät draußen anzubringen. In den überbelegten Büros musste derjenige, welcher der Tür am nächsten saß, aufstehen, wenn ein Büroinsasse hinein oder hinaus wollte. Die Flure waren so vollgestellt mit Tischen und Netzkabeln und Computerzubehör in Kisten, dass ein Spaziergang durch die Flure einem Lauf durch Akihabara, der Elektromeile von Tokio, gleichkam.
    »Wir