Google-Mitarbeiter Nr. 59

hatten ein Gebäude gemietet, das Platz für etwa 220 Mitarbeiter bot, und brachten 298 darin unter«, gestand George Salah, wenn ihn kein Brand­inspektor hören konnte.
    Die Techniker Howard Gobioff und Ben Smith beschwerten sich bei eStaff (dem Führungskreis), dass zu wenig Platz schlecht für die Moral sei und die Produktivität nachteilig beeinflusse. Mitten in diesem Einstellungsrausch wurden Vorstellungsgespräche im Treppenhaus oder draußen auf der Wiese durchgeführt, weil sämtliche Besprechungsräume mit mehreren Vollzeitangestellten belegt waren. Arbeitsbereiche, die für zwei Leute konzipiert waren, enthielten vier Arbeitsplätze, und sobald ein Mitarbeiter länger als einen Tag nicht in der Firma war, nahm eine Neueinstellung diesen Platz in Besitz. Am schlimmsten war, dass Arbeitsgruppen aufgeteilt und in verschiedenen Bereichen des Gebäudes untergebracht wurden, was die Kommunikation erschwerte.
    Larry und Sergey gaben George das Okay, mehr Räumlichkeiten zu besorgen. Sergey gab ihm noch den Tipp, dass das sechs Blocks entfernte Bürogebäude von SGI doch »nett« aussehe. Das war ein Scherz. Die Zentrale von SGI bestand aus vier massiven Gebäuden, von denen jedes das unsere in den Schatten stellte.
    »Im April 2000 war ein Bürogebäude uns gegenüber zu vermieten«, erinnert sich George. »Sie wollten 8 Dollar je Quadratmeter und wir zahlten gerade mal etwas über 2,50 Dollar. Ich sagte zu Sergey und Larry: ›Der Preis ist absolut lächerlich. Wir sollten nicht einmal darüber nachdenken.‹ Sie entgegneten jedoch: ›Lass uns ein Angebot abgeben.‹«
    George sah dicke Luft auf sich zukommen. Der Gebäudeleerstand im Silicon Valley war bei einem Prozent geparkt und die Vermieter hatten keinen Grund, mit sich handeln zu lassen. »Wir werden in Zukunft noch mit diesem Burschen zu tun haben«, warnte er die beiden. »Ihm gehört ganz Mountain View. Wir sollten uns nicht bei ihm unbeliebt machen. Lasst uns lieber kein Angebot abgeben.«
    Das spornte Larry und Sergey nur umso mehr an. »Doch, doch. Reich ein Angebot ein«, beharrten sie. »Ein niedriges Angebot. Sagen wir mal 6,45 Dollar je Quadratmeter.«
    George rief einen Makler an. Der Makler rief zurück. »Der Vermieter hat den Makler angeschrien«, erinnert sich George. »Wie können Sie es wagen, mir dieses Angebot zu schicken? Sie sollten es besser wissen. Verschonen Sie mich mit solchen Angeboten. Und sagen Sie ihnen, dass der Preis jetzt bei 8,25 Dollar liegt!« Dann hat er den Hörer aufgeknallt. Wir haben das Gebäude also nicht bekommen.
    Zwei Wochen später brach das Dotcom-Fieber zusammen und der Immobilienrausch ging dahin wie ein Nierenstein. Plötzlich war alles ungewiss. George mietete in eben jenem Gebäude für 3,50 Dollar den Quadratmeter Räumlichkeiten als Untermieter und ein Jahr später mietete er ein komplett eingerichtetes Gebäude ganz in der Nähe für 45 Cent den Quadratmeter.
    Es wurde zu einem Muster. Genau am Abgrund der katastrophalen Überfüllung – oder vielleicht ein paar Wochen später – beschaffte George mehr Platz zu Notverkaufspreisen und die Pazifikinsulaner trudelten wieder mit Hammer und Schienen ein. Google schluckte jedes benachbarte Gebäude auf dem Pac-Man-Weg, der geradewegs zum SGI Komplex führte. Drei Jahre später, im Jahr 2003, verschlangen wir auch den.
    Immer wenn Google expandierte, tauchten neue Arbeitsbereichsabtrennungen auf. Es gab halbhohe Trennwände in den Großraumbüros, dreiviertelhohe Trennwände, Wände mit Durchreichfenstern und Arbeitsbereichs-Suiten mit kleinen Vorplätzen für Sofas oder Hunde. Larry und Sergey wollten den Kompromiss zwischen Produktivität und Miete optimieren. Was passierte, wenn man drei Leute in ein für zwei Leute konzipiertes Büro steckte? Und bei fünf Leuten? Wie viele Praktikanten konnte man entlang der klapprigen Tische in dem betriebsamen Flur unterbringen? Was passierte, wenn man ein Goldfischglas baute und vier Techniker hineinsetzte? Bekämen sie mehr getan? Weniger? Gediehen Ideen unter Verschluss? Sie führten das »Server und Korkbrett«-Experiment mit Körpern und Stoffwänden durch – ordneten die Bestandteile so an, dass sie den höchsten Rechner-Output und die geringste Wärme abgaben. Dinge konnten stets effizienter und günstiger sein, entweder im Hinblick auf Zeit oder auf Geld.
    An der Stelle kam Gerald Aigner ins Spiel.
    Gerald war ein flammendes Schwert der Sparsamkeit, geschwungen von den Herren von Google – eine Kosten