Ich denke, also spinn ich - warum wir uns oft anders verhalten, als wir wollen

diskutiert, wer die Wahl am Ende trifft   – jedoch nur selten, wie sie überhaupt zustande kommt. »Die meisten Manager überlegen nicht, wer an diesem Prozess teilnehmen sollte, wer die Rolle des Advocatus diaboli spielt, und sie diskutieren auch nicht über Unsicherheiten, Gefahren oder Alternativen«, monierte McKinsey-Manager Sibony. Lediglich 27   Prozent der Probanden diskutierten vor Entscheidungen ganz gezielt auch Ansichten, die der Meinung höherrangiger Führungskräfte widersprachen oder sie zumindest infrage stellten. In allen anderen Fällen beschränkten sich die Teilnehmer auf schweigende Zustimmung   – selbst wenn sie starke Zweifel hatten.
    Für die Unternehmen hat das gravierende Folgen: Sie riskieren teure Fehlinvestitionen, fallen im Wettbewerb zurück oder werfen neue Produkte auf den Markt, die keiner will (außer dem Chef). »Die meisten Entscheider verlassen sich auf ihre Intuition, weil sie glauben, die Situation erkennen zu können«, klagt Daniel Kahneman, renommierter Forscher von der Princeton-Universität und Wirtschaftsnobelpreisträger. Umgekehrt haben Lovallound Sibony herausgefunden, dass ausgeklügelte Beschlüsse, bei denen Befangenheiten hinterfragt wurden, im Schnitt rund sieben Prozent mehr Rendite abwarfen als die spontanen Schnellschüsse aus der Hüfte. Daher zielt der Kabarettist Dieter Nuhr mit seinem pointierten Rat letztlich doch knapp daneben und am Ziel vorbei. Richtiger wäre nämlich: Wenn man keine Ahnung hat   – einfach mal nachfragen!
    VIER SYNDROME, DIE HERRSCHAFTSWISSEN FÖRDERN
    Das Tall-Poppy-Syndrom ist ein typisches Führungsdilemma. Die Kurzfassung lautet: Alle sind gut, keiner ist besser. Einerseits fordert der Chef zu mehr Engagement und herausragenden Ideen auf. Andererseits wagt trotzdem keiner, sich hervorzutun. Warum? Wer aus der Masse herausragt, fällt eher auf. Und das hat nicht nur Vorteile: Nicht selten erzeugt es Neid bei den Kollegen, womöglich sogar Sabotagegelüste. Zudem bekommt so jemand mehr Arbeit aufgebürdet. Aus der Sicht der Chefs ist es sinnvoll, die besten Kräfte auch zu nutzen   – aus der Sicht der Betroffenen ist das nicht immer eine Belohnung. Wer herausragende Leistungen verlangt, muss also ein Umfeld schaffen, in dem sich diese lohnen.
    Das Not-invented-here-Syndrom beschreibt ein klassisches Eitelkeitsphänomen, das besonders häufig in kreativen Berufen anzutreffen ist: Die Teammitglieder überflügeln sich zwar einerseits mit Ideen, doch wird nicht gemeinsam nach der besten Lösung gesucht, sondern nur die eigene Idee präferiert (und die anderen entsprechend schlechtgemacht). Kurz: Was nicht auf dem eigenen Mist gewachsen ist, kann einfach nicht so gut sein.
    Das Chinese-Wall-Syndrom beschreibt die Attitüde mancher Führungskräfte, Informationen nur dosiert zu teilen, Motto: Sie verdienen nicht genug, um das wissen zu müssen. Der Effekt ist, dasseinzelne Zirkel über Herrschaftswissen verfügen und es zum Statussymbol mutiert. Die Kehrseite: Keiner teilt mehr sein Wissen. Auch die Beteiligung an Konferenzen nimmt ab. Es entsteht ein Klima des Misstrauens und Abschottens. Gewiss, nicht alle Infos sollten Manager teilen, aber wichtige Entwicklungen, neue Pläne, die konkrete Formen annehmen, gehören rechtzeitig kommuniziert. Sonst bekommt die Mannschaft das Gefühl: Wir sitzen in einem ganz anderen Boot.
    Das TomTom-Syndrom kennen Sie vielleicht eher unter dem Motto: Wahre Männer müssen nicht nach dem Weg fragen. Man kennt das aus dem Familienurlaub. Jeder im Wagen spürt längst, dass sich der Fahrer verfranzt hat   – aber einen Passanten um Auskunft fragen? Niemals! Hier ist Eitelkeit die treibende Kraft. Und natürlich gibt es diese Einstellung auch im Job. Da macht sie sich bemerkbar, indem die Betroffenen   – entweder aus übertriebenem Stolz oder der Angst, inkompetent dazustehen   – unfähig werden, um Hilfe zu bitten, obwohl ihnen das Wasser schon bis zum Hals steht. Der Effekt: verpasste Deadlines, mittelmäßige Resultate oder gar Katastrophen.

DER BEGRÜNDUNGS-EFFEKT
    Warum das Wörtchen »weil« große Macht hat
    Unter den zahllosen Titelvorschlägen für dieses Buch stand irgendwann auch mal die Zeile »Kaufen Sie dieses Buch, weil Sie es kaufen sollten« auf der Liste. Zugegeben, das ist nicht gerade die Art schmissiger Coverzeilen, die man heute von einem guten Buch erwartet. Ehrlich gesagt, es ist sogar reichlich plump. Und vermutlich hätten sich auch einige Leute im Laden über