Ich denke, also spinn ich - warum wir uns oft anders verhalten, als wir wollen

deshalb ständig wiederholen.
    Was sich gegen diese Spielarten des Gruppen-Effekts tun lässt? Wir empfehlen folgende drei Wege:
Mehr Kontroverse. Je mehr die Teilnehmer untereinander harmonieren, desto weniger Reibereien gibt es. Das mag dann zwar kuschelig sein, wirkt aber wie Gift fürs Geschäft. Und Kreativitätsforscher wissen: Ist die Gruppe zu gleichartig, entstehen kaum brillante Ideen, die Gedanken drehen sich dann lediglich im Kreis.
Weniger Gruppendruck. Wenn Teammitglieder das Gefühl haben, neue Ideen seien grundsätzlich willkommen und würden gehört, dann bekommen sie mehr Mut, diese zu äußern. Es ist vor allem eine Managementaufgabe, Neues zuzulassen, zu fördern und zu belohnen.
Mehr Querdenker. Klassische Kreativtechniken setzen darauf, die Dinge bewusst aus unterschiedlichen Warten zu sehen. Bevor Sie eine Entscheidung treffen, betrachten Sie eineFragestellung also ganz bewusst aus einer anderen Perspektive, und bürsten Sie das dicke Fell der Kollegen gegen den Strich. Meist bringt das völlig neue Erkenntnisse   – und vielleicht auch bisher exklusive Informationen ans Tageslicht.

D ER R INGELMANN-EFFEKT
    Warum Teams Drückebergertum fördern
    Irgendwann, es war gerade so zwischen 1882 und 1887, ließ der französische Agraringenieur Maximilian Ringelmann acht Männer vor einen Karren spannen und kräftig ziehen. Das war nicht etwa ein später Versuch zurück in die Sklaverei, sondern vielmehr ein Experiment, um die Effektivität landwirtschaftlicher Maschinen und Arbeiten zu testen. Das, was dabei herauskam, ging allerdings später als erstes sozialpsychologisches Experiment in die Geschichte ein.
    Damals ließ der französische Forscher ein paar Studenten zunächst einzeln, dann als Duo, als Trio und schließlich zu acht an dem Karren ziehen. Er maß jeweils, wie kräftig seine Probanden am Seil zerrten. Resultat: Die Zugkraft stieg nicht, sondern nahm relativ ab. Während ein einzelner Student mit durchschnittlich 63   Kilogramm zog, schafften zwei Studenten 94   Prozent der Soll-Leistung (118   Kilo statt 126), das Trio erreichte 85   Prozent und alle acht lediglich 49   Prozent. Im Achtergespann zog also jedes Teammitglied nur noch mit annähernd halber Kraft.
    Was Ringelmann da seinerzeit nebenbei entdeckte, war das Phänomen des sozialen Faulenzens, heute auch Ringelmann-Effekt genannt. Die amerikanischen Psychologen Stephen Harkins, Bibb Lantané und Kipling Williams prägten hierfür 1979 den Begriff des
Social Loafing
– das Ausruhen auf Kosten anderer. Oder anders formuliert: Mit zunehmender Zahl der Gruppenmitgliedersinkt die Leistung des Einzelnen. Ein klassischer Fall von Drückebergertum.
    Diese lineare Kausalität von der abnehmenden Leistung, wie sie Ringelmann formulierte, gilt heute zwar als widerlegt. Danach müsste ein Unternehmen mit, sagen wir, 50   000   Mitarbeitern rechnerisch lediglich so produktiv arbeiten wie eines mit 3000.   Zudem gibt es einige Studien, die zeigen, dass Teams durchaus zu größeren Taten fähig sind als die Summe der Einzelleistungen ihrer Mitglieder. Dennoch lässt sich das Phänomen des sozialen Trittbrettfahrens nicht verleugnen.
    Mit Arbeitsunwilligkeit hat der Ringelmann-Effekt gar nicht mal so sehr zu tun. So haben einige Wissenschaftler untersucht, was wohl die Ursachen für das Gruppenfaulenzen sein könnten, und sind gleich zu mehreren Erkenntnissen gelangt: Allein das Gefühl, dass die eigene Leistung wenig zur Gesamtleistung beiträgt oder gar nicht erst ermittelt werden kann, sorgt bei den betreffenden Kollegen schon für den Gang ins geistige Exil. Das trifft natürlich besonders auf große Gruppen zu, da hier der Einzelne leichter abtauchen kann. Wird das von Mit-Arbeitern (im Wortsinn!) erkannt und bleibt es dennoch ohne Folgen, so verstärkt das empfundene Unrechtsgefühl den Effekt   – und auch die Kollegen drosseln ihr Engagement, um nicht weiter ausgenutzt zu werden. Das nennt die Wissenschaft übrigens den Gimpel-Effekt. Auch häufige Heimarbeit einzelner Teammitglieder kann den Ringelmann-Effekt fördern, da hierbei die direkte Kontrolle, wer wann wie viel und wie lange arbeitet, wesentlich schwieriger ist als bei Teams, die gemeinsam in einem Büro malochen.
    Falls Sie im Büro zur Randgruppe der sogenannten Chefs gehören, fragen Sie sich vermutlich jetzt, was man gegen den Ringelmann-Effekt unternehmen kann. Der einfachste Weg ist, die genannten Ursachen zu vermeiden, also zum Beispiel auf die