Ich denke, also spinn ich - warum wir uns oft anders verhalten, als wir wollen

Zusammensetzung der Gruppe zu achten und Projektteams nicht allzu groß werden zu lassen. Darüber hinaus gibt es drei weitere Methoden:
Belohnen Sie Einzelleistungen. Jeder Kollege sollte das Gefühl haben, dass sein Beitrag relevant ist und von Vorgesetzten registriert wird. Umgekehrt gilt das aber genauso: Soziale Nachtschattengewächse sollten umgehend ermahnt und neu gefordert werden.
Stören Sie Routinen und Rituale. Gewohnheiten sind der Humus, auf dem das Drückebergertum gedeiht. Sobald man etwas aus dem Effeff beherrscht, hört man auf, sich anzustrengen. Der Flow ist futsch, und die Gelegenheiten wachsen, seine Zeit unproduktiv zu verdaddeln.
Kürzen Sie die Mittel. Wenn Budgets gestrichen oder Ressourcen reduziert werden, müssen sich Gruppen neu organisieren. Häufig wird die Not dabei zur Tugend und die Arbeit effizienter. Provozieren Sie also gelegentlich ein paar wohldosierte Mini-Krisen.

D ER E XZELLENZ-EFFEKT
    Warum zweitklassige Chefs drittklassige Mitarbeiter haben
    Es gibt sie überall. Führungskräfte, die einen Zustand verwalten, statt visionär zu führen. Manager, die Meister darin sind, gegen neue und unkonventionelle Projekte schnell Argumente zu finden. Chefs, die sich nie hinter beziehungsweise vor ihre Mitarbeiter stellen, wenn diese scheitern oder angegriffen werden. Bosse, die Fehler zu inakzeptablen Vergehen erklären   – auch die einmaligen   –, gleichzeitig aber den Mangel an Kreativität und Selbstständigkeit ihrer Subordinierten beklagen. Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter einzeln oder vor der Gruppe erniedrigen und so ein Klima der Angst und des Schweigens schaffen, sich aber völlig anders gegenüber ihren eigenen Vorgesetzten verhalten:nach unten herrisch, nach oben unterwürfig. Kurz: Es geht um die schwachen, unsicheren, wenn nicht gar inkompetenten Manager.
    Interessanterweise, und das ist eine Beobachtung, die manchem vielleicht weniger gefallen wird, findet man im Umfeld dieser maximal mittelmäßigen Manager nur selten absolute Top-Talente. Eher früher als später wandern diese ab, suchen sich einen neuen Chef und damit auch einen neuen Job. Einem solchen Unhold weiterhin in den Sattel zu helfen, sehen diese Nachwuchskräfte weder als ihre Berufung noch als erstrebenswerte Herausforderung. Dieses Phänomen ließe sich auch anders beschreiben   – zum Beispiel so: Während wirklich erstklassige Chefs immer auch erstklassige Mitarbeiter um sich scharen, suchen zweitklassige Chefs allenfalls die Nähe zu drittklassigen Mitarbeitern. Es ist das, was wir den Exzellenz-Effekt nennen, der sich stark verkürzt auch auf die Formel reduzieren lässt: A-Leute ziehen A-Leute , B-Leute nur C-Leute an.
    Warum ist das so? Die Erklärung, die uns zahlreiche Führungskräfte in diversen Gesprächen bestätigt haben, basiert letzten Endes auf Eitelkeit, wie sie in jedem noch so harmonischen Betriebsklima existiert und stärker wird, je weiter man nach oben kommt. Denn natürlich schwingt auf der Beletage immer auch ein Ringen um die knappen Ressourcen Aufmerksamkeit, Status und Macht mit. Wer wirklich exzellent ist, braucht diese Form der Konkurrenz nicht zu fürchten. Im Gegenteil: Solche Menschen suchen Inspiration, um noch besser zu werden. Sie schätzen den Austausch, die geistreichen und konstruktiven Reibereien mit ihren ebenbürtigen und ebenfalls brillanten Kollegen und fürchten sich auch nicht vor den eigenen Unzulänglichkeiten. Eher sehen sie in dem anderen eine Bereicherung, ja vielleicht sogar einen willkommenen Ausgleich für die eigenen Schwächen, statt einen gefährlichen Mitbewerber.
    Für mittelmäßige Manager dagegen stellt sich die Sache ganz anders dar. Für sie bedeutet jeder erstklassige Kollege eine latente Bedrohung für Position, Status und das mühevoll aufgebauteImage. Dieser Typus sieht vor allem die eigenen Schwächen und ist ständig in Sorge, ein Besserer könnte diese offenbaren oder schlimmer   – ihn selbst ausstechen. Zieht so ein Mitarbeiter eines Tages an dem B-Manager vorbei, ist es so, als würde er ihn indirekt deklassieren. Oder aber   – was auch vorkommt   – er verliert dadurch eine tragende Säule im Team, auf der sein Erfolg maßgeblich beruht.
    Leider gibt es Führungskräfte, die wie Parasiten ihre Mitarbeiter ausnutzen und deren Leistungen wie die eigenen aussehen lassen, um selbst besser dazustehen. Solche Bosse halten die eigenen Leute bewusst klein und tyrannisieren sie. So bleibt ihr Stuhl sicher. Vorläufig