Leadership: Lehren, die mich durchs Leben führten (German Edition)

verfolgte, wurde ich Zeuge der Geburt einer neuen Armee, in der es weniger darum ging, Punkte zu sammeln und den eigenen Wert zu beweisen, als vielmehr darum, die Kampftauglichkeit der Soldaten zu verbessern. In meinen ersten Jahren in der Army wurden in den Bewertungen zumeist anhand standardisierter Checklisten Kenntnisse abgefragt. Heute fragt das System: »Wo brauchen wir eine intensivere Ausbildung? Wie können wir die Fähigkeiten unserer Soldaten verbessern?«
    Was das neue Ausbildungssystem wert war, zeigte sich in der Operation Wüstensturm ( 1991 ) und in den folgenden Militäreinsätzen. Die von den Kampfeinsätzen zurückgekehrten Offiziere und Soldaten berichteten, dass die Realität auf dem Schlachtfeld bis ins letzte Detail den Übungen im NTC entsprochen hatte. Im Ausbildungszentrum war es uns tatsächlich gelungen, die Soldaten auf die Anforderungen des realen Kampfeinsatzes vorzubereiten. Daher hatten sie in der Auseinandersetzung mit der irakischen Armee einen entscheidenden Vorteil.
    Die Football-Mannschaften in der NFL nehmen nach ihren Spielen eine ähnliche Analyse vor. Sie studieren die Aufzeichnungen ihrer Spiele, sehen sich Begegnungen ihres nächsten Gegners an und fragen sich laufend: »Was können wir tun, um unsere Fehler zu korrigieren und besser zu werden?«
    Von After-Action Reviews kann jede Organisation profitieren, die wissen will, wie gut sie wirklich ist, in welchen Bereichen sie besser werden muss und wie sie einem Problem oder Konflikt auf den Grund gehen kann. Was haben wir richtig gemacht? Was haben wir falsch gemacht? Unser einziges Ziel muss sein, unsere Leistungen zu verbessern. Es geht nicht um das Ego der Beteiligten. Wenn wir ein Team sind, sollten wir uns gemeinsam mit der Frage befassen, wie wir die Dinge besser machen können. Wir werden keine Fehler vertuschen, wir werden uns nicht rund um Fehler neu organisieren, und wir werden nicht untätig bleiben. Eine solche Aufarbeitung erfordert ehrliche Beteiligung, eine Konzentration auf das Lernen und einen Verzicht auf die Vergabe von Noten. Leistungsfähige Organisationen begreifen, dass die Leistungen bewertet werden müssen. Ich habe auch Organisationen gesehen, deren Führung nicht den Mut aufbrachte, in den Spiegel zu schauen. Wir alle haben in den letzten Jahren zu viele bedauerliche Beispiele für Unternehmen und andere Organisationen gesehen, die für den Augenblick leben und so tun, als wäre alles in Ordnung, obwohl im Keller das Wasser steigt. Führungskräfte sollten nie ein Problem begraben: Irgendwann wird es sich unausweichlich aus dem Grab erheben.
    Ich habe in jeder meiner Tätigkeiten versucht, die Methode der After-Action Review anzuwenden. In meiner Zeit als Außenminister hatte ich dem Kongress jedes Jahr einen Bericht über die Entwicklung des Terrorismus vorzulegen. Der Report wurde von der CIA angefertigt, von meinen Mitarbeitern geprüft und in meinem Namen an den Kongress geschickt.
    Einmal kritisierte der Abgeordnete Henry Waxman aus Kalifornien den Bericht scharf. Er warf mir vor, das Problem des Terrorismus zu unterschätzen und die Situation zu beschönigen: Aus den Daten gehe hervor, dass die Zahl der weltweiten Terroranschläge höher sei als von mir behauptet. Meine Mitarbeiter gingen sofort in Verteidigungsstellung – die übliche Reaktion der Bürokratie. Aber ich wollte wissen, wer im Recht war. Wenn die Behauptung des Abgeordneten Waxman stimmte, mussten wir den Bericht korrigieren, und zwar bevor wir unsere Position vor einem offenen Kongressausschuss würden verteidigen müssen. Hatten wir uns nicht geirrt, so hatte ich allen Grund, mir Henry vorzuknöpfen. (Wenn wir uns nicht gerade in einer Anhörung vor einem Kongressausschuss gegenübersaßen, kamen wir sehr gut miteinander aus.)
    Am folgenden Morgen führten wir im Büro eine AAR -Bewertung durch. Was ich zu hören bekam, war nicht erfreulich. Anstatt die Entstehung des Originalberichts von Anfang an sorgfältig zu analysieren, suchten meine Mitarbeiter nur nach Rechtfertigungen für das Dokument, das wir gedruckt und herausgegeben hatten.
    Ich sagte ihnen, sie sollten sich Henry Waxman als unsere Opposing Force (üblicherweise wird nur das Kürzel OpFor verwendet) vorstellen. Sein negatives Urteil über unseren Bericht entsprach einem Sieg der OpFor in einem ersten Gefecht. Ich war der Meinung, dass wir uns seiner Kritik stellen und die Möglichkeit erwägen mussten, dass er recht hatte; wenn wir die Fehler, die er uns