Leadership: Lehren, die mich durchs Leben führten (German Edition)

Befehlskette kennengelernt, in der jedes Glied wusste, wer zuständig war, und in der immer nur eine Person zuständig sein konnte. Auf dieser Erfahrung beruhte meine Überzeugung, dass die Zusammenarbeit mit den Untergebenen möglichst direkt sein und nicht durch Sekretärinnen oder andere Zwischenebenen unterbrochen werden sollte.
    In der Regierungsarbeit machte ich die Erfahrung, dass der Organisationsbaum unaufhörlich wächst und immer neue Früchte in Form von wohlklingenden Titeln trägt, wenn die Vorgesetzten die neuen Verzweigungen nicht regelmäßig entschlossen beschneiden.
    Als Frank Carlucci Ende 1986 zum Nationalen Sicherheitsberater ernannt wurde und mich fragte, ob ich sein Stellvertreter werden wollte, stellte ich nur eine Bedingung: Ich wollte der einzige Stellvertreter sein. Carluccis Vorgänger hatte drei gehabt. Er war einverstanden und übertrug den beiden anderen Stellvertretern andere Aufgaben.
    Ich hielt an diesem Modell fest, als ich Frank als Sicherheitsberater nachfolgte, und dasselbe tat ich, als ich im Oktober 1989 zum Vorsitzenden des Vereinigten Generalstabs ernannt wurde. Meine unmittelbaren Untergebenen waren Zwei- oder Dreisternegeneräle und Admirale, die allesamt mehr als 20 Jahre Erfahrung an der Spitze der Hierarchie hatten.
    Zu jener Zeit hatte der Vorsitzende der Joint Chiefs of Staff ein Büro, die sogenannte »Stabsgruppe des Chairman«. In diesem Büro saßen vier sehr talentierte Oberste und Hauptmänner der Navy, deren Aufgabe es war, die gesamte Arbeit meiner Untergebenen zu überwachen. Ich löste die Stabsgruppe auf. Wenn ein Dreisternegeneral nicht in der Lage war, seine Arbeit richtig zu machen, sollten seine Mängel nicht durch eine zusätzliche Bürokratieebene vertuscht werden. Nun waren mir meine Untergebenen in der Hierarchie direkt unterstellt. Sie lernten rasch, dass alles, was sie absegneten, direkt auf meinem Schreibtisch landen würde. Ich verließ mich darauf, dass sie ihre Arbeit gut machten, und sie wussten, dass es besser war, dies auch zu tun. Vertrauen, Verantwortung und Rechenschaftspflicht hinsichtlich der Ergebnisse gehen Hand in Hand.
    Als ich Außenminister wurde, stellte ich ein Verwaltungsteam zusammen, aber ich wollte nicht, dass wichtige Sachfragen von Assistenten in meinem Vorzimmer bearbeitet wurden. Dafür waren die Abteilungsleiter da, die Assistant Secretaries, die jeweils einen großen Mitarbeiterstab hatten und für die verschiedenen Weltregionen und Funktionen verantwortlich waren.
    Der Außenminister hatte traditionell nur einen Stellvertreter, der im Wesentlichen ein Alter Ego des Ressortchefs war und sich mit Managementfragen beschäftigte. Doch da das State Department nach Ansicht des Kongresses nicht gut geführt wurde, hatten die Parlamentarier die Ernennung eines zweiten Stellvertretenden Außenministers bewilligt, der sich ausschließlich mit Managementfragen befassen sollte. Da der Gesetzgeber diesen Posten vorgesehen hatte, schlug ich einen Kandidaten vor. Aber ich dachte noch genauso wie damals, als ich von Carlucci verlangt hatte, die überflüssigen Stellvertreterposten zu streichen. Also ging ich bei der Nominierung so vor, dass der Posten nie besetzt wurde. Ich wollte nur
einen
Stellvertreter haben, und zwar Rich Armitage. Wir waren beide überzeugt, dass die Führung des Ministeriums nicht von der Verantwortung für die Gestaltung der Außenpolitik getrennt werden konnte. Rich war durchaus in der Lage, beide Aufgaben zu bewältigen, und wir hatten talentierte Mitarbeiter, die verstanden, wie wir vorgehen wollten.
    Eine weitere vom Kongress bewilligte Position, die ich nicht besetzte, war die des »Counselor of the Department«, dessen Funktion darin bestanden hätte, alles zu tun, was ihm der Minister auftrug. Ich hatte keine Verwendung für diese Position, da ich für alle Aufgaben lieber die dafür zuständigen Führungskräfte einsetzte, als auf überzählige Berater zurückzugreifen.
    Mir ist vorgeworfen worden, meine Vorliebe für eine schlanke Organisation mit direkten hierarchischen Beziehungen sei kurzsichtig gewesen. Der Außenminister, so die Kritik, müsse von Sonderassistenten umkreist werden, die seine persönliche Präsenz erhöhen. Meine Nachfolger hielten es für nötig, den Posten des zweiten Stellvertretenden Außenministers zu besetzen, einige von ihnen ernannten auch einen Counselor of the Department; und sie ergänzten zahlreiche Sonderbeauftragte, die sich mit besonders wichtigen oder heiklen