Leitfaden China

die Firmenregeln sind klar und werden meist auch von der Führungsperson vorgelebt. Resultat war in der Regel ein gutes Ergebnis bei der Produktequalität. Zudem ist dieser Führungsstil auch relativ direktiv und gerade für kleinere Unternehmen effizient.
    Grössere Gruppen werden hingegen eher militärisch straff geführt und verlangen von der Führungsperson grossen Einfluss und umfassende Kompetenz in verschiedensten Bereichen. Eine Reihe chinesischer IT Firmen wird so geführt, oder beispielsweise die in der Elektronikproduktion angesiedelte Huawei Gruppe. In diesen Gruppen sind es weniger Führungsperson selbst als vielmehr ein Kodex von Firmenregeln, die das tägliche Verhalten ordnen. Hier wird dann das Muster der Schamgesellschaft wirksam, indem man diesen Regeln relativ nahe folgt und sie auch nicht in Frage stellt. Gleichzeitig erhält die Führungsperson über die grösseren Distanzen auch eine grössere Unabhängigkeit von den Angestellten. Diese Art Führungsstil erlaubt in grösseren Unternehmen auch eine wesentlich einfachere Schaffung einer Unternehmenskultur und -einheit. «Wenn man am Eingang zu Huawei steht, sieht man denselben Ausdruck auf allen Gesichtern der Angestellten», wie sich einer der Manager ausdrückte.
    Die Nachteile dieser Art von Führung werden aber ebenfalls deutlich. Zuerst ist das Entscheidungsrisiko zu nennen, das sich aus der fraglosen Akzeptanz der Führungsperson durch die Angestellten ergibt. Die Führungsperson ist weniger offen als in einem anderen Beziehungsverhältnis zwischen Führer und Geführten. Er wird wahrscheinlich seine Untergebenen kaum nach ihrer Meinung fragen und sie werden ihre Ansichten so filtern, dass er das zu hören bekommt, was er hören möchte. Die Führungsrolle ist zu dominant und lässt den Untergebenen zu wenig Raum. Die letzte Gefahr besteht schliesslich darin, dass die Führungsperson die Achtung der Angestellten verliert, wenn sie keinen Erfolg hat.
    Führung bedeutet zudem immer auch Übernahme von Verantwortung. In einer kollektiven Gesellschaft wird diese hingegen oft nicht von einer Einzelperson übernommen. Trifft diese Scheu vor Verantwortung für diesen eher militärisch straffen Führungsstil zu, dann können die Dinge völlig schiefgehen. Der Vertrauensverlust kann enorm werden, mit allen auch ethischen Konsequenzen, die fehlendes Vertrauen in China mit sich bringt.
    Dies ist den befragten chinesischen Führungskräften in der Regel klar. Praktisch alle betonen in ihren Aussagen die Wichtigkeit von Empathie im täglichen Umgang mit ihren Untergebenen. Obwohl diese beiden Führungsmuster somit in westlichen Augen antiquiert erscheinen mögen, sind sie in China erfolgreich. Was sie dabei von ähnlichen Führungstils im Westen abhebt, ist gerade der hohe Anteil von Empathie – die Elemente von Coaching und Caring, wie ich es bezeichnen würde. Die chinesischen Führungspersonen sind in ihrer Gesellschaft gross geworden und lassen in der Regel ihren Angestellten eine hohe Aufmerksamkeit zukommen. Persönliches Engagement ihnen gegenüber wird als normal angesehen und andererseits von den Untergebenen auch erwartet. Die Führungskräfte fühlen sich ihren Angestellten verbunden und versuchen sie auch oft entsprechend zu fördern, sowohl im beruflichen wie im privaten Umfeld. Obwohl Haier gerade für die straffe Führung bekannt ist, hat das Unternehmen Räume geschaffen, welche es den Untergebenen erlaubt, sich auch selbst weiterzuentwickeln. Präsident Zhang Ruimin drückte dies einmal so aus: «Wir schaffen für unsere Angestellten Bühnen, die nach der Grösse der Luftsprünge berechnet sind, welche sie machen können».
    Die Globalisierung, der sich auch die chinesischen Firmen nicht entziehen können, hat moderne Managementtheorien auch nach China gebracht. Chinesische Führungspersonen haben es mit Erfolg verstanden, diese westlichen Ansätze mit chinesischen Mustern zu verbinden. Wie sich diese Kombination von West und Ost auswirkt, formulierte einer der chinesischen Manager folgendermassen: «Ich habe das performance management system bei uns eingeführt und dachte, ich könnte dann für Marktentwicklung und strategische Fragen mehr Zeit gewinnnen. Doch das System hat für Effektivität und Effizienz relativ wenig gebracht. Meine Führungsaufgabe beschränkt sich einfach nicht nur auf Zahlen und Formeln».
    Neben Fragen des modernen Management unterstreicht ein grosser Teil der Führungskräfte auch die Wichtigkeit einer