Leitfaden China

jeder Hinsicht auch ausstrahlt…
    Schliesslich basiert eine erfolgreiche Führung, wie aus den Aussagen indirekt ersichtlich wird, ganz wesentlich auf einer gesunden Vertrauensbasis. Dieses Resultat deckt sich weitgehend mit den von Neubauer (1999) in seinem Artikel aufgezeigten Resultaten. Auch er betont, dass gerade in internationalen Geschäftsverbindungen interkulturelle Kompetenz und die Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen ein wichtiges Erfolgskriterium für das internationale Management darstellt. «Die Fähigkeit zur Entwicklung eines tragfähigen interpersonalen Vertrauens dürfte … eine bedeutsame Rolle spielen.» (Neubauer, 1999, S. 108). Sein Hinweis, dass im Verkehr mit Japanern auf Grund der Wichtigkeit von Personenbeziehungen in der japanischen Gesellschaft eine Vertrauensbasis wesentlich wichtiger ist als ein vertraglich abgesichertes Handeln (Neubauer, 1999, S. 109), trifft auch für China zu. «Auch andere Autoren weisen darauf hin, dass westliche Industrie-Gesellschaften durch die Betonung des Individualismus und der Autonomie des Selbst … im Arbeitsbereich stärker ‹vertragsorientiert› sind, während vor allem fernöstliche Gesellschaften die Geschäftsbeziehung auf die Stabilität der persönlichen Beziehung gründen» (Neubauer, 1999, S. 109).
    Wenn deshalb die neue Führungsperson die ersten Wochen der Beobachtung überstanden hat, beginnt der früher geschilderte Prozess der gegenseitigen Vertrauensbildung, der längere Zeit dauern wird. Immer wieder kommt es dann zu kleineren und grösseren Tests, an denen sich das gegenseitige Vertrauen beweisen muss und mittels derer es sich weiter festigt. Es ist deshalb kein Zufall, dass die moralische Integrität und die Vorbildfunktion im chinesischen Umfeld als derart wichtig aufscheinen. Es sind doch im wesentlichen diese Charaktermerkmale, auf denen die Vorhersehbarkeit und Sicherheit beruht, die letztlich Vertrauen schafft. Andererseits ist es gerade das Vertrauen, welches in dieser situativ denkenden Gesellschaft die Moral in einer persönlichen Beziehung sicherstellt. Das moralische Handeln orientiert sich an der Güte der persönlichen Beziehung. Eine gute Unternehmenskultur, welche die menschliche Atmosphäre fördert, ist zwar auf Grund der Eigen- und Fremdgruppenunterscheidung schwieriger zu erreichen, bringt aber dem Unternehmen auch mehr, als dies schon in einem westlichen Umfeld der Fall wäre. Nur auf diesem Hintergrund gelingt es, die grosse Bereitschaft eines Chinesen zum Brechen der Regeln, die verschiedentlich angesprochenworden ist, im Unternehmen und für das Unternehmen unter Kontrolle zu halten.

Achtes Kapitel
    Situative und personale Einflüsse der Führung
    1. Situative und personale Einflussfaktoren
    Wie die Wirklichkeit zeigt, sind die theoretischen Diskussionen um Führerzentriertheit und Situationseinfluss im täglichen Führungshandeln alles andere als klar trennbar. Umfragen im operativen Alltag zeigen, dass sich erfolgreiche Führungskräfte sehr pragmatisch verhalten und sich gerade in einem anderskulturellen Umfeld schnell in den anderen sozialen Kontext einleben. Um dies zu tun, müssen sie sich nach den Regeln des Gastlandes bewegen. Wäre dies nicht der Fall, würden sie die Mitarbeit und Unterstützung ihrer Untergebenen rasch verlieren.
    Richtiges Handeln ist in der neuen Umgebung zentral, denn die Umwelt nimmt einen starken Einfluss auf das Führungsverhalten. Dies geht aus verschiedenen Untersuchungen über Führung und Motivation von chinesischen Mitarbeitern hervor. Persönliche Beziehungen sind in China überall wichtig, sie zählen auch im chinesischen Unternehmen. Die Beziehungen zur Führungsperson oder jene der Untergebenen untereinander spielen eine entscheidende Rolle für Arbeitsklima, Zufriedenheit am Arbeitsplatz und Arbeitsleistung. Aussagen wie «ein guter Vorgesetzter wird als älterer Bruder gesehen» oder «wenn ein Manager nicht über die Fähigkeit verfügt, gute Beziehungen zu knüpfen, kann er in eine Wand des Schweigens hineinlaufen» (Heinzelmann 1999, Hui & Chen, 1996, beide zitiert nach Stucken, 2001, S. 18) zeigen die Wichtigkeit der persönlichen Akzeptanz für erfolgreiches Führen deutlich auf.
    Verschiedene Aussagen der Umfrage belegen, dass beispielsweise der neu angekommene General Manager auf Herz und Nieren geprüft wird. Eine Nichtakzeptanz durch die Untergebenen hat gravierende Konsequenzen, nicht nur für das Mitarbeiterverhältnis, sondern vor allem auch für das