Leitfaden China

berücksichtigen zu können.
    Zudem bleiben auch die Partnerreaktionen unvorhersehbar, was insofern problematisch ist, als sich gerade aus der neueren Forschung zeigt, dass Partnerreaktionen heute den Hauptgrund für Einsatzabbrüche von Führungskräften darstellen. Viele Firmen sind deshalb dazu übergegangen, auch die Partnerinnen oder Partner in die Vorbereitungsgespräche und in die interkulturellen Ausbildungsmöglichkeiten einzubeziehen, um auf diesen Unsicherheitsfaktor positiven Einfluss auszuüben. Aus verschiedenen Gründen wird jedoch die Partnerin oder der Partner nach wie vor keinem eigentlichen Assessment unterworfen.
    Hier stellt sich die Frage, was denn nach der Umfrage globale und kulturrelevante Kriterien sind. Auf dem Hintergrund einer Kollektivgesellschaft wäre wohl als eines der wichtigsten Elemente die grössere Abhängigkeit einer Führungskraft vom sozialen Umfeld zu nennen. Diese beschränkt sich dabei nicht nur auf die Untergebenen, sondern umfasst ein viel breiteres Umfeld, das auch die politischen Kreise einbezieht und deutlich über die Unternehmensgrenzen hinausgreift.
    Im Hinblick auf die Führungssituation und die Untergebenen ist weiter eine Tiefe der Beziehungen notwendig und vorhanden, welche in einem westlichen Kontext kaum in diesem Mass notwendig erscheint. Die Tatsache geht nicht so sehr auf den tieferen Entwicklungsstand Chinas und der damit verbundenen schlechteren oder gar fehlenden Ausbildung der Angestellten zurück, sondern beruht ebenfalls in den Erwartungen von Personen, die in einem Kollektivsystem mit einer hohen psychischen Enge sozialisiert worden sind. Personenbeziehungen sind wichtiger als in einer Individualgesellschaft, was im Konkreten dann auch heisst, dass die Akzeptanz der Führungskraft durch ihre Untergebenen viel zentraler wird, als dies in einem westlichen Umfeld der Fall ist. Kommt dazu, dass die Folgen einer Missachtung dieser Nähe wie gesagt wesentlich weiter gehen als in einem westlichen Unternehmen. Fehlende Loyalität kann leicht zum Ende des Unternehmens selbst führen.
    Coaching und Caring werden somit zu wichtigeren Führungskriterien als im Westen. Das erste Erfolgskriterium für die strategische Führung in China ist deshalb eine klare Mitarbeiterorientierung. In einem westlichen Umfeld reicht normalerweise eine Zielorientierung aus, auch wenn der Mitarbeiterkontakt nicht besonders gut entwickelt ist. Beide Orientierungen sind jedoch als komplementär zu betrachten, sind aber gegensätzlicher Natur. Insofern würde diese Umfrage eher für die Haltung der Michigan-als der Ohio-Schule sprechen. Personen, die näher beim Pol des Gesellschaftsbezugs stehen, stehen ihren Mitmenschen näher, sind mitarbeiterorientiert und eher emotional, während diejenigen, welche zum Pol der Eigenverwirklichung tendieren, eher zielorientiert und rational-logisch operieren. Immer sind jedoch beide Richtungen vorhanden und bilden ein Spannungsgleichgewicht, das die Person in ihrer Individualität einerseits und in ihrer sozialen Eingebundenheit andererseits definiert. Beide Orientierungen müssen im Führungshandeln zusammenspielen. Dass die eher gesellschaftsorientierte Führungskraft in Asien einen Vorteil hat, dürfte jedoch ersichtlich geworden sein.
    Die Untersuchung zeigt auch, dass eine hohe Flexiblität der Führungskraft ein zweites globales Führungskriterium für internationales Handeln bildet. Die Schere zwischen harter und weicher Führung steht dabei auf Grund der stärkeren Eigengruppen-Fremdgruppen Unterscheidung in einer Kollektivgesellschaft wesentlich weiter offen, als in einer europäischen Individualgesellschaft. Grosse Nähe der Führungsperson zum Untergebenen muss konsequent auch mit Distanz und Härte verbunden werden können. Die Extremsituationen liegen weiter auseinander als in Europa. Die Flexibilität als Kriterium hat somit einen anderen Inhalt, wenn die Führungskraft in einer Individual-oder in einer Kollektivgesellschaft arbeitet.
    Dasselbe gilt im Prinzip im Hinblick auf andere Erfolgskriterien, die im Zusammenhang mit Führung oft genannt werden. Sozialkompetenz ist ein gutes Beispiel dafür. Sie ist ein globales Erfolgskriterium einer Führungskraft, wie auch aus dieser Umfrage wieder deutlich hervorgeht. Doch der Umfang dieser Sozialkompetenz, die Tiefe der Erfordernisse auf Grund der Erwartungen, ist in einer Kollektivgesellschaft umfassender und geht beträchtlich weiter als in einem europäischen Gesellschaftsrahmen.

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